Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Одна из проблем, с которой приходится сталкиваться при необходимости выстроить ментальную модель будущего, – это наш опыт. Помните творчество Артура Кларка, очень известного и уважаемого писателя-фантаста, создававшего рассказы о будущем с 1950-годов? Обратимся к его книгам. Одним из самых ранних его произведений является рассказ «Пески Марса», четко отражающий, насколько глубоко писатель смотрел в будущее [1]. Этот рассказ был написан в 1951 году и повествует о путешествии одного журналиста на Красную планету. Описание атомных двигателей на космическом корабле будущего было таким реалистичным, как будто в середине XX века атомная энергия уже была реальностью и люди думали над ее использованием. Столь же ярко были описаны и путешествия в невесомости, и космический вакуум. Автор четко представлял себе, что, для того чтобы сэкономить топливо, необходимо уменьшить вес ракеты. Именно здесь и проявились его знания.

В одном из эпизодов рассказа главный герой собирается написать репортаж о полете. Журналист достает свою портативную печатную машинку и упаковку очень легкой угольной бумаги, которой собирается воспользоваться. Кларк был писателем, потому знал не понаслышке, что репортеру необходима хорошая печатная машинка и наличие переносного варианта было бы выходом из положения в данной ситуации. Хотя вычислительные машины использовались еще во время Второй мировой войны в артиллерии и на флоте для расчетов траектории, они оперировали цифрами, а не словами, и здесь писатель потерял ключевую нить будущего.

Наше объяснение того, что А. Кларку не удалось «открыть» новые средства написания репортажа, таково: писатель не смог выйти за рамки хорошо известного. В его ментальной модели существовало четкое представление о печатной машинке.

Выстраивая ментальную модель будущего, оставьте в ней место возможным неожиданностям. Возвращаясь к навыку наблюдения, добавим также, что вам необходимо учитывать те неожиданности, которые могут оказать влияние на вашу ментальную модель. Что могло бы вас удивить? Вспомните точку зрения Питера Друкера: существует ряд предположений, которые определяют теорию бизнеса, принятую в данной компании, и следует предпринять ряд шагов, с помощью которых удастся выяснить, насколько обоснована данная теория [2]. Можно подвести итог объяснениям, которые дает Питер Друкер в отношении вышеупомянутых трех категорий предположений, следующим образом.

• Предположения, касающиеся среды, в которой функционирует данная организация. Говоря о «среде», следует иметь в виду все, что находится «снаружи» – начиная с клиентов и заканчивая конкурентами и людьми, косвенно связанными с компанией.

• Предположения, касающиеся миссии данной организации. Под словом «миссия» мы понимаем причину существования организации. Иногда это представляет сложность для компании, ориентированной на получение прибыли, и оказывается легким для неприбыльных организаций. Попробуйте ответить на такой вопрос: «какова миссия компании Ford Motor? Какова миссия организации «Международная амнистия»?

Подумайте над тремя изложенными предположениями и ответьте на следующие вопросы: чем мы можем быть? Чем мы хотим быть? Чем нам приходится быть?

Помимо объяснений, которые П. Друкер дает по поводу организационной теории бизнеса, он также предлагает четыре вопроса, с помощью которых вы сможете проверить достоверность вашей теории бизнеса.

• Соответствуют ли действительности ваши предположения об окружающей среде, миссии и основных видах компетентности вашей компании? Что из того, что вам приходится наблюдать, может повлечь изменения в перечисленных категориях?

• Соответствуют ли друг другу ваши предположения об окружающей среде, миссии и основных видах компетентности вашей компании? Видите ли вы конфликт, и каким образом следует изменить вашу ментальную модель бизнеса?

• Все ли в вашей компании знают и понимают вашу теорию бизнеса? Кто в курсе этого, а кто не посвящен?

Простая ментальная модель – простой тест. Как вы ответите на эти четыре вопроса?

Большинство людей вернутся назад и изложат теорию бизнеса, которая была общепринятой вчера. Некоторые смогут четко объяснить сегодняшнюю теорию бизнеса. А как насчет дня завтрашнего? Готовы ли вы и ваша организация к будущей теории бизнеса?

Частично испытания, которые имеют отношению к этапу осмысления цикла восприятия-действия, связаны с необходимостью создать картину будущего, не имея на руках всех необходимых фактов. Мы ведь не можем привести никаких доказательств своего будущего, а можем лишь представлять его себе. И здесь вступает в действие основное понятие опережающего мышления.

Каким образом вы можете применить свой навык воображения, чтобы подготовиться к собственному будущему? Первый путь – вспомнить о том, что навык воображения составляет основу любых инноваций. В этом случае мы можем обратиться к нашим прошлым инновациям (априорные знания) и к тому, что мы представляли себе (или могли представлять), а затем использовать это для осмысления будущего. Рассмотрим следующие примеры.

• Что общего между контактными линзами, пеленками, шариковыми ручками и фотоаппаратами? Все перечисленное доступно. Что в вашем бизнесе можно было бы сделать доступным? Каков ваш взгляд на будущее, доступное вам?

• Что общего между пивом, экстремальными видами спорта, планированием карьеры и мотоциклами Harley Davidson? Поколение бэби-бума. Что в вашем бизнесе можно назвать характерным для целого поколения? Чего захотят «бумеры» в ближайшем будущем? А чего захочет поколение рубежа веков?

• Что общего между щелочными батарейками, электрическими лампочками, компьютерной клавиатурой и автомобилями? Все они соответствуют определенному стандарту или, по крайней мере, имеют некоторые стандартные детали. Что в вашем бизнесе может быть сведено к определенному стандарту и адресовано вашим клиентам?

• Что общего между чернильными ручками, столами на роликах, одеждой в стиле ретро и автомобилем Ford Mustang 2005 года? Прошлое. Можете ли вы привлечь клиентов в будущем, заставив их обратиться к прошлому?

Можно ли назвать ваше в и дение условий конкуренции, в и дение проблемы или возможностей единственно правильным? Разумеется, нет. Если вы готовитесь к своему завтрашнему дню, то, возможно, захотите прибегнуть к основному понятию различия точек зрения, т. е. в и дению более широкой картины с различных точек зрения. Обратимся к рис. 11.3, на котором отображена ментальная схема, использованная нами на одном семинаре, посвященном инновациям [3]. Вначале участники просто хотели понять, какому пути инноваций необходимо следовать. Семь шестиугольников посредине схемы представляют собой общий вид процесса и требования к физической и психологической поддержке. Однако чем больше мы говорили, тем яснее становилось, сколько всего еще следует учитывать. Например, подлежат учету следующие факторы.