Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
После определения всех 4 параметров необходимо найти точку, соответствующую стратегической позиции компании, в системе координат. Х=потенциал роста отрасли+конкурентные преимущества. Y=финансовая сила компании+нестабильность среды
В зависимости от положения компании в системе координат определяется предпочтительная рыночная стратегия.
Каждая из стратегий имеет свой критический фактор и предлагает набор рекомендуемых шагов.
Квадрант «Конкурентная позиция»
Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Рекомендуемые действия:
• аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;
• укрепление службы продаж;
• расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;
• инвестирование в повышение производительности;
• сокращение издержек;
• мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;
• слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Квадрант «Агрессивная позиция»
Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.
Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов, скупку конкурентов.
Рекомендуемые действия:
• Увеличение рентабельности;
• Увеличение доли рынка;
• Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество перед конкурентами;
• Повышение влияния в дистрибьюции
Квадрант «Концентрированная позиция»
Критический фактор – конкурентоспособность продукта.
Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные маржинальные рынки.
Рекомендуемые действия:
• сокращение (оптимизация) ассортимента;
• сокращение издержек;
• концентрация на управлении потоком платежей (cash flow);
• дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;
• разработка новых продуктов;
• попытка проникновения на более привлекательные рынки и охота за дополнительной маржинальностью.
Квадрант «Защитная позиция»
Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.
Ситуация, когда отрасль привлекательна, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка.
Рекомендуемые действия:
• уход с рынка;
• прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
• агрессивное сокращение издержек;
• сокращение излишних производственных мощностей;
• воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Приложения № 4
Вопросник для анализа внутренней среды компании
(Cops – анализ)
Приложение № 5
Индикаторы показателей ENAPS
В настоящем Приложении дан общий список показателей, утвержденный проектом ENAPS.
Приложение № 6
Вопросник для оценки силы организационной культуры
Пожалуйста, выберите наиболее точный ответ на каждое из утверждений, каждому ответу соответствует балл (от 0 до З).
Подсчитайте сумму полученных баллов.
Подсчет баллов и интерпретация результатов
38–45 баллов – сильная культура. Ваша компания успешно интегрирует процесс социализации работников с миссией, ценностями и бизнес-стратегией. Данная культура служит основой для проведения организационных изменений.
20–37 баллов – средняя культура. Организационная культура не в полной мере поддерживает бизнес-стратегию и не играет ведущей роли в социализации новых работников.
0–19 баллов – слабая культура. Организационная культура не позволяет эффективно социализироваться работникам, что ограничивает использование их потенциала для реализации целей компании. Слабая организационная культура включает неэффективную систему мотивации, проблемы с обучением и развитием персонала, низким авторитетом топ-менеджмента среди персонала, организационный фольклор фокусируется на неудачи, а не на успех.
Приложение № 7
Вопросник для оценки психологического климата в коллективе
Инструкция. Для оценки психологического климата в вашем коллективе предлагаются противоположные по смыслу пары слов, характеризующие его состояние. Оцените выраженность каждого показателя по восьмибалльной шкале: сильная выраженность признака, расположенного в левой части, оценивается в 1 балл, а в правой – в 8 баллов.
Обработка и интерпретация результатов.
Чем меньше балл по каждому показателю, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента. Сумма баллов всех 30 оценок колеблется от 30 (наиболее положительная оценка) до 240 (наиболее отрицательная), являясь обобщенным итоговым показателем.
Приложение № 8
Вопросник для оценки степени доверия между менеджментом и персоналом
