Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
Влияние на членов группы
Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа – согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Однако в дальнейшем человек следует нормам и в группе, и вне ее – это означает, что групповые нормы усвоены. Как отмечал Челл (1987), давление на члена группы может вызывать проблемы, если:
• личные цели ее члена несовместимы с целями группы;
• членство в группе не вызывает чувства гордости;
• член группы не полностью включен в нее;
• цена конформизма слишком высока.
Развитие группы
Б. Такман (1965) выделил четыре стадии развития группы:
1) формирование – когда имеется тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;
2) смятение – когда существует конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;
3) установление норм – когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация и группа приобретает самобытность;
4) эффективность – когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание и есть энергия для эффективной работы.
Идентификация
Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.
РАБОТА В КОМАНДЕ
Определение команды
Согласно определению Д. Каценбача и Д. Смита (1993):
Команда – это небольшая группа людей, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженных общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.
Характеристики эффективных команд
Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:
• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.
• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».
• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.
• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.
• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.
• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.
Недееспособные команды
Только что приведенное описание несколько идеализированно. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:
• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.
• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.
• Люди не слушают друг друга.
• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
• В принятии решений участвуют не все члены группы.
• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.
• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.
• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.
Роли в команде
Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:
• председатель, который руководит деятельностью команды;
• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;
• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• «фабрика идей» – тот, кто создает идеи и стратегии;
• исследователь, который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• оценщик, анализирующий проблемы и оценивающий идеи;
• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• «доводящий дело до конца» – тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.
Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Макканн (1986). Они выделяют восемь ролей:
• докладчик-консультант: собирает информацию и выражает ее в легкодоступной форме;
• творец-новатор: любит выдумывать новые идеи и способы работы;
• исследователь-промоутер: подхватывает идеи и доносит их до других;
• эксперт-разработчик: берет идеи и заставляет их работать на практике;
• двигатель-организатор: добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;
• доводчик-производитель: устанавливает планы и стандарты системы, гарантирующие достижение результатов;
