Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Нарисуйте специальный бланк с графами «ситуация», «данные», «решение» и место для собственной подписи, одобрили вы или нет. Ну а теперь требуйте от подчиненных его полного заполнения! Вы сразу же увидите, как поток вопросов иссякнет, а сотрудники начнут думать и решать проблемы самостоятельно.
Предлагаю рассмотреть другой вариант бланка. Сотруднику нужно предоставить не одно решение, а минимум два и провести анализ «за» и «против».
Можете в компании установить правила, какие проблемы сотрудник будет предоставлять именно в таком виде.
Есть вариант, что Вы своих подчиненных писать не заставляете, но приучаете любую проблему озвучивать именно в такой форме.
Сформулируйте десять отличий в фразах, представленных в левой и правой колонке таблицы.
Чаще всего, руководители мечтают о сотрудниках, которые мыслят как в правом столбце. «Левые» же, фактически, признают свою слабость и с удовольствием отдают невыполненную задачу руководителю.
Вы не поверите, любого сотрудника можно отучить искать причины возникновения проблем и пассивно бездействовать, вместо этого приучить решать сложные проблемные ситуации и активно действовать.
Если сотрудники приходят к Вам как руководителю постоянно с проблемами, ничего сами не могут решить, то это Ваша вина. Вы неправильно с ними общаетесь. Давайте посмотрим, что должен делать руководитель, чтобы получить сотрудников, которые мыслят как в правом столбце.
Руководителю надо формировать у персонала «результативное» мышление или мышление, которое приносит результат. А не развивать у ваших сотрудников мышление в стиле «анализирую проблему» – «проблемное» мышление. Сейчас объясню, что это такое.
Проблемы вашей компании (если они имеются) находятся в настоящем и прошлом. Решение этих проблем – в будущем, то есть там, где находится и цель деятельности фирмы.
Теперь вы видите – успех в решении негативной ситуации зависит от точки зрения на нее: с позиции решения («правый столбец») или с позиции проблемы («левый столбец»). Разумеется, первый образ мышления объективно эффективнее, так как ориентирован на поиск путей решения проблемы и достижение результата.
Руководитель, который придерживается «проблемного» мышления, задает себе и подчиненным следующие вопросы:
• В чем состоит проблема?
• В чем причина проблемы?
• Сколько времени она существует?
• Кто виноват в ее возникновении?
• Почему до сих пор она не решена?
• Кто виноват в том, что она не решена?
Разумеется, эти вопросы важны для анализа сложившейся ситуации. Но мы не должны бесконечно долго находиться в прошлом, искать и выслушивать различные причины, в то время как нужно предпринимать какие-то действия.
Если руководитель придерживается «результативного» мышления или мышления, которое приносит результат, то он задает следующие вопросы:
• Какой результат вам необходим?
• Что изменится, когда Вы добьетесь результата?
• Что можно использовать для решения проблемы?
• Какие дополнительные ресурсы нужно задействовать для этого?
• Что нужно предпринять в первую очередь?
• Какие возможности Вы получите, решая эту задачу?
• Какой первый шаг необходимо сделать?
Итак, если ваш сотрудник приходит и говорит: «Шеф, у меня проблема», то первая ваша реакция – задать ему вопросы, позволяющие сформировать «результативное» мышление. Лучше задавать вопросы открытого типа, которые подразумевают развернутый ответ и начинаются с вопросительного слова.
Например:
• Как ты думаешь, какое решение может быть оптимальным?
• Какие варианты решения ты можешь предложить?
• Какие из предложенных вариантов ты считаешь лучшими?
• Что ты уже сделал, чтобы устранить проблему?
• Какой первый шаг для решения данной проблемы ты предлагаешь сделать?
2. Руководитель должен именно задавать вопросы, а не предлагать готовые решения. Именно несколько вопросов могут очень сильно помочь руководителю в работе с сотрудниками, старательно избегающими применения собственного мыслительного аппарата. Но в чем их секрет?
Задавая такие вопросы, Вы наконец-то «включаете голову» работника – теперь он волей-неволей будет думать, размышляя над способами устранения возникшей проблемы. Кроме того, теперь перед Вами мотивированный сотрудник: ведь он ощущает прямую сопричастность к решению задачи.
Ну и самое интересное – на ком теперь лежит ответственность за устранение проблемы? Правильно, на том самом сотруднике! В следующий раз, перед тем как попытаться перекинуть ответственность на руководителя, он продумает возможные варианты ответов. Кстати, мыслительному процессу сотрудников хорошо будет способствовать памятка на двери руководителя – например, такая:
«Хочешь нагрузить начальника проблемами? Подумай, что ты сам сделал для их решения!»
Впрочем, существует и запущенный вариант – когда сотрудник на «результативный» вопрос просто пожимает плечами. Что делать тогда?
Прием № 1. Апеллируйте к чувству собственного достоинства сотрудника: «Ты же давно работаешь, у тебя есть опыт. Наверняка и не такие проблемы решал! Что ты предлагаешь?»
Прием № 2. Напомните данному сотруднику, что вообще-то это и есть часть его обязанностей – за решение данных вопросов ему платят зарплату. Вспомнила пример из жизни – приходит сотрудник к начальнику цеха с проблемой, а тот ему: «Я не понял, у нас кто наладчик, ты или я…». Вы бы видели, как активно после этой фразы сотрудник начал предлагать варианты решения проблемы.
Прием № 3. Отсрочка по времени. Суть сводится к следующему: «подумай над вариантами, зайди через полчаса, все обсудим и выберем подходящий». Однако выбрать наиболее оптимальный вариант должны не вы. Ваша задача – побудить сотрудника самому принять решение с помощью «результативного» вопроса: тогда и ответственность останется на нем.
Для усиления эффекта эти три приема можно совместить.
Разумеется, для применения подобных способов воздействия нужно, чтобы сотрудник соответствовал определенному уровню компетентности, имел некий опыт в решении сходных вопросов. Как правило, весь этот набор у него присутствует – а значит, работник может решить возникшую проблему самостоятельно.
