Ицхак Адизес - Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Если решение разумно, нет нужды убеждать E в вашей правоте. Это будет обычным эгоистическим стремлением самоутвердиться. Куда мудрее позволить E думать, что он победил. Как ни странно, для этого нужен сильный характер, – уступить лавры другому всегда нелегко.
Еще одна из моих методик преодоления разногласий описана в разделе, посвященном A. Я предлагаю разделить все соображения, связанные с конкретной идеей, на три категории: вопросы, сомнения и возражения. Мы занимаемся только вопросами и не трогаем возражения. Когда мы ответим на вопросы, сомнения становятся вопросами, а вопросы сомнениями. В конечном итоге возражения переходят в категорию «вопросы». Такой подход E никогда не воспримет как угрозу. А если E чувствует, что владеет ситуацией, и видит, что это понимают окружающие, он может расслабиться и позволить вам высказаться.
Нет ничего хуже, чем сказать E: «Джим, я с тобой не согласен. Тебе следует поступить иначе…» Если вы произнесли нечто подобное, вам конец, а ваша идея умрет, не успев родиться.
Можно возразить, что сам E обычно изъясняется именно так. Не берите с него пример, даже если вы тоже E. Если, будучи E, вы работаете под началом E-босса, изберите для себя другую функцию, которая не является его сильной стороной.
Если E принял окончательное решение (а это дается ему нелегко), он может стать очень агрессивным по отношению к тем, кто ему возражает. В такой ситуации собрание, на котором люди будут спорить с E, может стать катастрофой. Как только вы почувствовали, что такие разногласия возможны, постарайтесь предварительно переговорить с E с глазу на глаз. Такая беседа должна носить строго конфиденциальный характер.
Не путайте идею с человеком
E считает каждую из своих идей личным достижением и воспринимает любые критические замечания как выпад в свой адрес, неизменно принимая их на свой счет.
Прежде чем высказать E свои возражения, я стараюсь успокоить и подбодрить его: «Знаешь, Майк, как показывает опыт, ты практически не ошибаешься, и возможно, я заблуждаюсь, но у меня есть вопрос насчет твоей идеи».
Или: «Меня смущает один момент… Помоги мне разобраться, чтобы я мог реализовать твой план наилучшим образом. Какой смысл ты вкладываешь в это слово? А что означает этот термин?»
Или: «Видишь ли, ты, безусловно, принял верное решение, но меня смущает один момент. Если мы сделаем это, это и это, может случиться то, а если случится то, нам придется принять меры. Как ты считаешь, что именно нужно будет предпринять?»
Главное – отделить идею от человека. Критикуя идею, избегайте перехода на личности.
В одной компании, с которой я работал, мы определили порядок преемственности руководящих должностей, после чего я сказал: «Нужно объявить преемника».
Это было рискованным шагом, поскольку, обнародовав имя преемника, мы могли спровоцировать увольнение его конкурента, а он был чрезвычайно важен для компании. «Не думаю, что нужно объявлять о принятом решении», – сказал мне ярко выраженный E. Как я мог возражать? Нас окружали люди, и я промолчал. Во время перерыва я вышел с ним в коридор и сказал: «Безусловно, вы правы, но вот что меня беспокоит… Если мы не объявим имя преемника сейчас, со временем его конкурент будет становиться все более сильным и влиятельным. Это может стать проблемой, которую придется решать… Может быть, уничтожить ее в зародыше?»
Не говоря E, что он неправ, я поделился с ним своими опасениями: «Боюсь, если вы поступите таким образом, может произойти то-то и то-то».
Он отреагировал на это весьма благосклонно: «Вы правы, полагаю, мы должны немедленно что-то предпринять».
Он может согласиться, не подавая виду, что согласен
Что бы вы ни сказали, E отвечает: «Я с вами не согласен. На самом деле мы должны сделать…»
Но если, пропустив мимо ушей первую фразу, вы прислушаетесь к тому, что он скажет дальше, вы обнаружите, что он повторяет ваше предложение с небольшими вариациями.
Это объясняется тем, что E должен поставить на любой идее свое клеймо. Поэтому он возражает вам, хотя в принципе согласен с вашим предложением. Дайте ему возможность сделать вашу идею своей, и не сердитесь на его задиристый тон. То, что он формулирует ваши мысли по-другому, не означает, что он говорит нечто иное.
Не вступайте с E в перепалку. Не стоит говорить: «Но ведь на самом деле вы согласны со мной». Пусть он насладится победой. «Вот как? Здорово. Я обеими руками за. Отлично. Давайте приниматься за дело».
Не предлагайте E готовое решение, которое не требует его участия. Куда лучше сказать: «Может быть, есть смысл…», «Мне кажется…» или «Как вы полагаете?». Позвольте ему сделать ваше решение своей идеей.
Я избегаю даже фразы: «Это отличная идея». Предприниматель может истолковать эти слова как посягательство на идею и заявить, что она отвратительная. Главное – не демонстрировать свои предпочтения слишком явно.
Можно избрать и другой путь – просто расскажите E о проблеме, опишите желаемые результаты и очертите границы допустимого. Пусть он сам решит, что делать.
Не принимайте это на свой счет
E часто переходит на личности и может спровоцировать безобразную перебранку между участниками дискуссии, которая превращается в поток взаимных обвинений и оскорблений. Когда кто-то выдвигает идею, которая не по душе E, тот не критикует идею, а набрасывается на ее автора.
Столкнувшись с яростью E, не принимайте ее на свой счет, даже если его выпады носят личный характер. Это всего лишь способ развенчать конкурирующую идею. На самом деле E не хочет никого обижать, и как только спор окончится, он забудет о нем навсегда. Чем больше вы стараетесь доказать его неправоту, тем глубже увязаете в трясине. Помните: E редко бывает прав, но он никогда не сомневается. Кто вы такой, чтобы доказывать его неправоту? Дайте ему выговориться и идите своей дорогой. E быстро забудет о случившемся, и если вам удастся обуздать свою гордыню, в долгосрочной перспективе вы только выиграете.
Держитесь подальше от штрафной скамьи
E часто находит козла отпущения и вымещает на нем свои обиды.
Это незавидная участь. Недавно в компании, которой управляет E, я столкнулся со следующей ситуацией. Поначалу козлом отпущения был главный финансовый директор. Когда он уволился, E немедленно переключился на начальника службы персонала. Штрафная скамья никогда не пустовала. Предсказать, кто на нее попадет, несложно, – как правило, это сотрудники A-типа, которые выполняют административную работу. Если нет подходящего A, приходит черед P: «Он слишком занят, он не соображает, что делает, он суетится без толку, он тратит время попусту». E нужно непременно найти себе жертву, – если под рукой нет P, он выберет несчастного среди I.
