Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер
В основном мы все тут типичные технари – люди, привыкшие очень логично и рационально мыслить и внимательно подбирать слова. Но общение также играет в нашей работе огромную роль, поэтому мы с самого начала внушаем сотрудникам, что они должны работать как одна команда. Если результаты собеседования указывают на то, что человек не готов считаться с чужим мнением и вряд ли сможет развиваться как личность и совершенствоваться в профессиональном плане, то мы, скорее всего, с ним сразу же распрощаемся. Даже если во время собеседования человек проявил себя как абсолютный технический гений, но при этом совершенно невосприимчив к чужому мнению, сосредоточен на себе и неотзывчив, у него не будет ровным счетом никакого шанса устроиться к нам на работу. У нас в офисе просто нет места для людей, которые весь день работают сами по себе и ни с кем не контактируют.»
Правила грамотного найма
Можно выделить несколько основных принципов отбора, которые прослеживаются во всех вышеприведенных примерах. Их можно сформулировать в виде следующих рекомендаций.
1. Определите, кого вы ищете. Подумайте, на какие поведенческие особенности кандидата вы будете обращать основное внимание во время собеседования. Обсудите этот вопрос с кем-нибудь из коллег, чтобы узнать другие возможные мнения. Убедитесь, что соискатель понимает всю сложность будущей работы и ясно представляет себе, на что идет.
2. Сосредоточьтесь на ценностях и установках соискателя. Убедитесь, что этот человек подходит и команде, и организации, и сможет вписаться в коллектив.
3. Организуйте встречу с командой. Предоставьте кандидату возможность провести некоторое время с одним или несколькими членами команды и свободно пообщаться с ними в ваше отсутствие. Это поможет человеку лучше узнать ситуацию в коллективе, а кроме того, обеспечит привлечение всей команды к процессу найма.
4. Организуйте встречу с начальством. Поинтересуйтесь у своего начальника, не желает ли он тоже принять участие в процессе отбора кандидатов. Возможно, вам понадобится его поддержка; к тому же, это позволит соискателю лучше познакомиться с организацией.
Подведение итогов собеседования
Сообщите соискателю свое решение как можно скорее. Поскольку собеседование – это первый контакт человека с организацией, то чем более корректно и уважительно оно пройдет, тем больше шансов, что кандидат захочет с вами работать. Мне известно несколько случаев, когда люди отказывались от интересных предложений только потому, что им не понравилось, как проводилось собеседование. Так что помните: кандидат тоже вас интервьюирует. Говорите с ним прямо, откровенно, с позитивным настроем; объясните, что вам особенно в нем понравилось и почему вы предпочли его прочим соискателям. Словом, сообщите новость так, чтобы, уйдя от вас, человек прыгал от радости и сгорал от нетерпения поскорее выйти на работу
«Сообщите новость так, чтобы, человек прыгал от радости»
Если же вы не хотите брать человека на работу, вы все равно не должны относиться к нему с пренебрежением. Для большинства людей собеседование – это стресс, так что чем раньше вы сообщите им результат, тем легче для них будет воспринять неприятную новость. Особенно полезно для них будет, если вы коротко поделитесь с ними своими впечатлениями, чтобы они могли извлечь уроки на будущее и лучше подготовиться к следующему собеседованию. Конечно, вы можете сказать: «А зачем мне лишняя морока?». И будете, в каком-то смысле, правы. Раз этот человек вам не нужен, зачем тратить время на то, чтобы что-то ему объяснять и помогать получить работу в другом месте? В конце концов, у вас и своих забот хватает.
Однако всегда следует помнить, что результат собеседования – это не только заполнение вакантного места; на карту в каком-то смысле поставлен и ваш имидж в бизнесе. Это ведь не последнее собеседование, которое вы проводите, и будет очень неприятно, если пойдут слухи, что вы – грубый, нечуткий человек, заставляющий людей терзаться неизвестностью, подолгу не сообщающий результатов собеседования. Или наоборот: представьте себе, что вы произвели на соискателя такое сильное впечатление, что он, хотя и получил от вас отказ, задался целью со временем все же попасть в вашу команду. Да, сейчас он вам не нужен, но если вы не пожалеете времени на то, чтобы объяснить ему его ошибки, он сможет сделать для себя выводы и чему-то научиться. Как знать, может быть, со временем из этого человека получится как раз такой работник, какой вам когда-нибудь понадобится.
К чему приводят ошибки при найме персонала
Эллисон Николл из компании Freedom Finance на собственном горьком опыте убедилась, как важно правильно провести собеседование и внимательно отнестись к новому человеку с самого начала.
«К нам пришла работать молодая девушка. Она прошла собеседование; потом, вместе с пятью другими новичками, закончила подготовительные курсы. После обучения мы ввели ее в команду. Но этому отделу требовался только один сотрудник, так что она оказалась там единственной новенькой. Остальные четверо получили работу в другой части здания, в соседних отделах, тогда как ей отвели место в противоположном конце офиса. Коллектив ей попался довольно замкнутый и совершенно незнакомый… Вообще-то коллеги приняли ее вполне радушно, но ей не хватало уверенности, чтобы должным образом себя «поставить» в коллективе, и в итоге команда от нее отвернулась. Возможно, это было жестоко, но у коллег было чувство, что они стараются впустую, не получая отдачи. Все были очень расстроены и подавлены, и в конце концов мы перевели ее в другую команду. Но и там дела не пошли на лад, и через три недели девушка вообще ушла из нашей компании.
Почему все сложилось так неудачно? Я вижу здесь две основные причины:
1. девушка не вписывалась в нашу корпоративную культуру Во время собеседования она производила впечатление живой, открытой и общительной, но, когда начала работать, вела себя как мышка. Другими словами, мы включили ее в коллектив, толком не изучив ее личностных особенностей, не узнав, что она за человек. Этот случай многому нас научил; под его влиянием мы существенно изменили свой подход к проведению собеседований;
2. мы не проявляли достаточной заботы о новой сотруднице: бросили ее одну в совершенно незнакомом коллективе. Эта история научила нас тому, что новичков всегда нужно помещать вместе: даже если команде требуется только один сотрудник, мы идем на жертву и определяем на это место двоих.
В результате мы значительно усовершенствовали процедуру подбора персонала. Теперь мы начинаем с телефонного собеседования: получаем какую-то основную информацию и, если человек проходит этот этап, приглашаем его к нам на целый день для более подробной оценки. В течение этого дня соискатель:
