Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"
- Установите ряд промежуточных отметок (вех), по которым можно будет сверять ход выполнения работы.
- Выясните, прошел ли работник достаточную для данной работы подготовку.
• Разработайте план на случай непредвиденных событий. Разработайте планы одного или нескольких альтернативных действий на тот случай, которого вы опасаетесь.
Допустим, вы планируете распечатать в типографии вашей организации 100 копий материалов для учебной программы. Есть вероятность, что типография будет завалена более важной работой, поэтому неплохо на этот случай заранее присмотреть поблизости другую.
• "Купите страховку". Пусть за страховку нужно платить, зато вероятность весьма нежелательного события будет снижена. Например, вам нужно некоторое оборудование к заданной дате. Чтобы иметь больше уверенности, закажите его у двух поставщиков, кто-нибудь да доставит вовремя.
Обсуждение рисков
Люди часто говорят о возможности нежелательных событий недостаточно внятно, а то и вовсе молчат. В результате в ходе проекта возникают проблемы и препятствия, которых можно было бы избежать, приняв заблаговременно меры.
Возможно, вы не хотите отвлекаться на риски, тем более что теория управления ими непроста. Если вам предстоит делать этот проект только один раз, зачем знать, что некое событие происходит в 40 случаях из 100? Зачем думать о том, из-за чего проект может провалиться, а не как привести его к успеху?
В начале своей карьеры я работал в маленькой консалтинговой фирме. В качестве первого задания президент поручил мне провести обзор запросов на предложения (ЗП) и выработать стратегию подготовки наших предложений. За два дня я изучил все и составил список из 20 рисков, которые выявил.
На встрече с президентом я начал с этих рисков, но тот остановил меня уже на пятом. Он сказал, что поручил мне разобраться с ЗП и полагал, что о цене мы договорились. И если я не могу выполнить поручение, то нужно сказать об этом прямо, он тогда найдет другого. Потратив два дня на выявление рисков проекта, чтобы обезопасить проект от всяких неожиданностей, я лишь создал впечатление, что торгуюсь о цене. Мне следовало объяснить, что это было сделано в рамках работ по проекту, а не для того чтобы перечислить возможные затруднения, о которых он и так знал.
Обсуждать риски проекта нужно с самого начала и часто. В том числе и с распорядителями и соисполнителями. Необходимость в этом на разных стадиях проекта определяется разными задачами.
• На стадии замысла: решить, стоит ли браться за проект.
• На стадии разработки: учесть факторы риска всех аспектов плана.
• На стадии начала: объяснить всем участникам возможные риски проекта, обсудить меры по управлению ими и призвать к выявлению еще не идентифицированных.
• На стадии исполнения: следить за изменением вероятности возникновения событий риска и реализацией мер по ее уменьшению, при необходимости быть готовыми к изменению плана.
Нужно повысить степень осведомленности причастных к проекту лиц.
• Объясняйте подробно источники риска, его возможное влияние на проект и основания для ваших предположений.
• Сообщайте о текущих оценках вероятности рисков и принимаемых мерах во избежание их.
• Призывайте участников выявлять и обсуждать вероятную опасность.
• Задокументируйте всю информацию о рисках.
Подготовка плана управления рисками проекта
В основе такого плана лежат специальные методы снижения отрицательного воздействия нежелательных событий на ваш проект. Этот план следует создать на стадии разработки проекта и пересматривать до самого завершения проекта. План управления рисками проекта включает:
• описание факторов риска;
• описание связанных рисков;
• вашу оценку вероятности событий риска и последствий по каждому;
• меры по управлению каждым риском;
• меры по информированию людей о текущем состоянии рисков проекта.
Табл. 14.3 содержит часть плана управления рисками проекта.
Таблица 14.3. План управления рисками проекта (фрагмент)
Раздел плана Описание Факторы риска Вы не работали с данным клиентом раньше. Риски По результатам проекта: неправильно поняты потребности вследствие недоразумения. По графику: непрогнозируемая продолжительность операций из-за неправильно понятых методов делопроизводства заказчика. По расходу ресурсов: неверная оценка квалификации клиента, которая может обусловить ошибочное толкование поставленных им задач и стать причиной неправильного распределения ресурсов. Анализ Вероятность неправильно понятых потребностей заказчика — высокая. Вероятность неправильного расчета времени данных операций — низкая. Вероятность неправильной оценки профессионализма клиента — низкая. Стратегия Принимать в расчет только вероятность неправильно понятых потребностей заказчика. Чтобы уменьшить ее: • изучите прошлую корреспонденцию или отчеты о проблемах, связанных с данным заказчиком; • берите с собой на переговоры хотя бы двоих участников проекта; • поговорите с персоналом заказчика; • ведите запись всех переговоров; • обсуждайте с заказчиком ход проекта каждые две недели.Глава 15
Учитываем приобретенный опыт
В этой главе…
• О необходимости подведения итогов проекта
• Подготовка и проведение обсуждения итогов проекта
Многие слушатели моих семинаров сожалели, что не посещали их раньше, до того как наделали ошибок, став участниками или руководителями проектов. Причем ошибки часто одни и те же.
Разумеется, в основном это происходит невольно. Руководство не всегда дает возможность завершить как следует одно дело, бросая на другое. И у вас не остается времени обстоятельно оценить и обдумать полученный опыт.
В этой главе подробно описывается, как спланировать подведение итогов проекта, чтобы достигнутые успехи и допущенные ошибки стали уроком на будущее.
Подготовка к обсуждению итогов проекта
Подведение итогов проекта — это оценка достигнутых результатов, проделанной работы и мероприятия, направленные на:
