Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг
Работоспособность персонала проявляется в том, насколько долго и без ущерба для здоровья персонал может реализовывать поставленные производственные задачи без снижения объема и качества. Естественно, что тема организационной культуры тесно связана с тем, каковы психологические и физиологические издержки труда.
Содержание методов управления работоспособностью персонала (рис. 5.4.12).
Стратегические методы:
– постановка системы менеджмента, основанной на современных управленческих технологиях;
– формирование прогрессивной организационной культуры.
Тактические методы:
– профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;
– формирование благоприятного социально-психологического климата;
– повышение эффективности коммуникаций;
– внедрение системы медико-психологической поддержки;
– социальные гарантии;
– создание эргономических условий труда.
Оперативные методы:
– обучение сотрудников «антистрессовым» приемам;
– обучение менеджеров навыкам психологического консультирования.
В последние годы выделяется особое направление поддержки работоспособности персонала, которое относится к работе с высшими руководителями (и с кандидатами в топ-менеджеры) и которое получило название «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Если образно выразить смысл этой работы, то его можно свести к следующему выражению: помочь руководителю не разрушаться самому и не разрушать окружающих.
Опыт работы показывает, что большинство менеджеров смутно осознают нарастающую опасность и закрывают глаза на свои проблемы и проблемы окружающих. Многие проявляют просто чудеса психологической защиты, придумывая обоснования своего нежелания посмотреть правде в глаза. Другие уже начинают это понимать, но боятся начать улучшение ситуации с себя, предпочитая винить во всем окружающих. Те же, кто освоил программу, получили ощутимый выигрыш как в профессиональном, так и в личностном планах. Ниже приведен фрагмент программы.
Цели программы:
– обеспечение деятельности руководителей компании за счет развития их личностных ресурсов (в частности, стрессоустойчивости и лидерских качеств);
– обеспечение психологической сохранности человеческого потенциала компании.
Задачи программы.
Обеспечение руководителя достоверной информацией:
– о личностных особенностях ведущих сотрудников (начиная с самого руководителя), профессионально значимых для данной деятельности;
– о закономерностях межличностного взаимодействия конкретных сотрудников и возможных затруднениях их совместной деятельности;
– о целесообразных приемах и способах оптимизации взаимодействия конкретных сотрудников, выхода из возникающих конфликтных ситуаций и т. д.
Оказание консультативной помощи руководителям (психологическое сопровождение).
Индивидуализированное обучение высших руководителей психологическим основам менеджмента с учетом личностных особенностей каждого (психологическое обеспечение их управленческого роста).Таблица 5.4.12. Стыковка работ по формированию организационной культуры и по постановке регулярного HR-менеджмента
Самым экономичным способом формирования организационной культуры является его совмещение с HR-инжинирингом (табл. 5.4.12). Замысел заключается в параллельном выполнении проектных работ. Нужно только разумно распределить функции разработчиков – вопросы культурного строительства отдать тем, кто имеет устойчивые представления об организационной культуре.
Положительные «культурные эффекты» (в частности, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей) объясняются во многом тем, что участие персонала в описании организационно-функциональной и других моделей управления позволяет почувствовать свою сопричастность к созданию организационных законов собственной производственной деятельности, осознать смысл своих и корпоративных действий.
Еще одна эвристическая модель формирования организационной культуры может быть построена на основе двух уже ставших традиционными для передовых компаний мира подходов (рис. 5.4.13). Суть этой модели выражается в соединении производственно-технических и гуманитарных аспектов жизнедеятельности компании.Рис. 5.4.13. Модель «развивающего организационного проектирования»
Нужно иметь в виду и слабые стороны этих подходов. Требуется много времени и усилий, чтобы персонал понял смысл всех этих улучшений, принял новые правила поведения (особенно это касается менеджеров всех уровней, так как им придется отказаться от «голого администрирования» и освоить навыки партисипативного соучаствующего управления), необходимо, чтобы персонал обучился новым образцам поведения и, наконец, поверил в то, что это не очередной эксперимент, но действительное утверждение персонала источником успеха компании.
Как свидетельствует практика, необходимая вера овладевает персоналом постепенно и в ходе выполнения реальных действий. В этом смысле обучение является универсальным методом формирования культуры, поскольку оно рано или поздно, но обязательно влечет за собой хорошие изменения. Ведь не случайно именно посредством обучения разные поколения человечества неразрывно связаны друг с другом вне пространства и времени.
Приведенные на рисунке 5.4.13 концепции работы с персоналом: обогащение труда и качество трудовой жизни – можно с полным правом назвать первыми, хорошо сформулированными методологиями формирования организационной культуры. К сожалению, практика до сих пор не может однозначно доказать их применимость и эффективность, но уже сейчас специалисты констатируют: полезность этих концепций значимо превышает их возможный вред.
В любых компаниях вне зависимости от масштаба и отраслевой принадлежности подавляющее большинство персонала с удовольствием воспринимает организационные решения, учитывающие личностный фактор. Только нужно последовательно и психологически грамотно выстраивать линию реализации этих решений: сначала системное проектирование новой организации деятельности (при этом полезно воспользоваться методологией бизнес-инжиниринга), затем – обязательная и тщательная подготовка к внедрению и, наконец, само внедрение.
Развивающий характер организационного проектирования, заложенный в вышеописанных концепциях, будет обеспечен как содержанием проводимых изменений, так и обязательным вовлечением персонала во все стадии работы – от проектирования до внедрения.5.5. Перспективные модели формирования организационной культуры
