Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг
Рис. 5.4.7. Направления консультационной поддержки командообразования
Формирование механизмов достижения оптимального баланса личностных смыслов и командного взаимодействия:
– помощь в корректировке и поиске личностных смыслов участников команды;
– идентификация и согласование ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия;
– обучение навыкам командного взаимодействия, включая работу в формате Ситуационного центра с использованием электронных симуляторов.
Мониторинг включенности в команду и корректировка негативных психологических защит:
– помощь в осознании и принятии личностных смыслов других участников командного взаимодействия;
– введение процесса постоянной обратной связи и принятия негативной информации;
– помощь в осознании и принятии взаимного влияния в команде;
– постановка мониторинга состояния команды и формирования корректирующих и профилактических действий.Рис. 5.4.8. Оценка эффективности команды
На рисунке 5.4.8 представлена общая схема оценки эффективности команды. Главное при подготовке и реализации оценки выполнить два условия:
1) определить ключевых заинтересованных лиц, точки зрения которых в своей совокупности дадут информацию об эффективности команды;
2) определить эмпирические показатели по каждому из критериев.
В качестве возможных вариантов эмпирических показателей для каждого из критериев предлагаем следующие показатели.
Продуктивность команды:
– Прямые – экономические показатели компании/подразделения.
– Косвенные – количество и качество бизнес-идей, организационные инновации, управляемость компании.
Психологический климат:
– Удовлетворенность отношениями в коллективе и трудом.
Состояние лидерства:
– Количество лидеров и их качественная характеристика.
Сложной по реализации является и функция управления организационными коммуникациями. Причин здесь несколько:
– во-первых, внедрение эффективных коммуникаций невозможно без изменения базовой управленческой концепции – авторитарные подходы в корне чужеродны идее беспрепятственного и обширного потока информации;
– во-вторых, для поддержки коммуникаций нужен адекватный информационный инструментарий, способный обеспечить скорость, точность, сохранность информации, возможность широкого (полного) доступа всех сотрудников; важно при этом сохранить управляемость коммуникативным процессом;
– в-третьих, переход в новое коммуникативное пространство сродни переезду в новую страну: здесь нужно преодолеть языковой барьер, освоить навыки ввода, приема и преобразования информации и, что самое трудное, – придется меняться самому, т. е. обрести новую жизненную позицию – более открытую, более динамичную, направленную на развитие и т. д.; для всего этого понадобится и воля, и время.Рис. 5.4.9. Модель коммуникации
На рисунке 5.4.9 представлена модель коммуникации, которая базируется на подходах кибернетики. В компании эту модель хорошо использовать как методологическое видение, которое позволяет сформулировать четкие вопросы, ответы на которые и станут слагаемыми нового коммуникативного пространства.
Кто и какую информацию, кому, с помощью каких средств и по каким каналам и с какой целью передает информацию? Кодирование исходной мысли (идеи) и декодирование осуществляется в идентичных знаковых системах или люди говорят на разных языках? Насколько эффективно реализована (и реализована ли на деле) обратная связь?
Нужно выявить распространенные в компании типы организационных коммуникаций (цепочка, звездочка, колесо, круг, Y). Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы. Поскольку палитра типов в компании может быть весьма разнообразной, нужно их подстроить под корпоративные задачи и специфику, т. е. внести в стандарты, регламентирующие проведения совещаний и других форм организационной коммуникации описания необходимого типа.Рис. 5.4.10. Логика подготовки совещаний
Рис. 5.4.11. Логика проведения совещаний (продолжение)
Эффективность совещания напрямую зависит от качества его подготовки. На рисунке 5.4.10 представлены основные моменты подготовки совещания. Функции организаторов совещания можно представить следующим образом:
– анализ ситуации и постановка задач для совещания;
– формулировка целей совещания;
– определение участников и их ролей;
– информирование участников;
– определение регламента, методов и процедур принятия решения;
– предоставление помещения, отвечающего задачам совещания и соответствующих материальных (в том числе технических) средств.
На рисунке 5.4.11 изображена последовательность проведения совещания, но, к сожалению, даже эти тривиальные алгоритмы в ходе реальных совещаний непозволительно часто не соблюдаются. Ниже перечислены требования к каждой из трех основных частей совещания, которые необходимо включить в корпоративный стандарт проведения совещаний.
1. Вступительная часть:
– формулировка проблемы и ожидаемых результатов (описание прошлого, настоящего и будущего);
– мотивирование участников;
– оглашение (или согласование) повестки и регламента.
2. Основная часть:
– ведение совещания: регламент и работа с обструкцией, обратная связь, уточнение предмета обсуждения и предложений.
3. Завершающая часть:
– формулировка выводов и принятых решений;
– благодарность участникам (мотивирование ответственных исполнителей принятых на совещании решений).
Опыт показывает, что в большинстве компаний не знают, какое количество совещаний и каких видов проводится в компании, каковы затраты на их подготовку и проведение во временных и стоимостных показателях и, наконец, какова их эффективность. Между тем это легко сделать даже получением простой обратной связи от участников совещания (конечно, при условии гарантий «ненаказания» за критику). В таблице 5.4.1 приведен фрагмент анкеты оценки совещания, с помощью которой можно выявить наиболее типичные процедурные недостатки совещаний.Таблица 5.4.1. Фрагмент анкеты оценки процедурных ограничений совещаний
Рис. 5.4.12. Характеристика затрат и эффектов методов управления работоспособностью персонала
Работоспособность персонала проявляется в том, насколько долго и без ущерба для здоровья персонал может реализовывать поставленные производственные задачи без снижения объема и качества. Естественно, что тема организационной культуры тесно связана с тем, каковы психологические и физиологические издержки труда.
Содержание методов управления работоспособностью персонала (рис. 5.4.12).
