Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения
Результаты показывают, что большое количество противоречивых требований и постоянных проблем забрали у директоров много сил и лишили их драйва и энергии, а также не давали возможности смотреть в будущее. В их поведении в настоящее время доминировали вопросы тушения пожара. Чаша весов перевешивала в пользу получения сиюминутных результатов и уводила в сторону, противоположную той, в которой двигалась индустрия.
Дискуссии и решения команды
Как уже упоминалось в предыдущих главах данной книги, изменение начинается тогда, когда человек или группы понимают, что они делают в настоящее время, и начинают оценивать, что работает на них, а что нет. Если за этим процессом последует вопрос, что они должны делать иначе, значит, создается необходимость перемен. Ключевой концепт кинетики поведения состоит в том, что люди должны уметь принять свое собственное решение на перемену на основе того, что они делают в настоящее время и что от них требует ситуация. Чего надо избежать любой ценой, так это оценочного комментария со стороны, т. е. навязывания ценностей, что такое хорошо и что плохо, поведению других. Речь не идет о том, что есть позитивное поведение, создающее важность перемен, и негативное, блокирующее развитие, но важно помнить: а) что именно есть поведение и б) что поведение является результатом требований ситуации, с которой сталкивается человек. Как только люди поймут эти две вещи, они с готовностью примут как позитивное, так и негативное в своей деятельности и начнут планировать, как это изменить.
Когда директора встретились для обсуждения своих i-Scope результатов, комментарии и наблюдения, которые они сделали, были следующими:
• Наше видение:
– Мы даем нечеткие указания.
– У нас нет четкой картины того, что мы должны делать.
– У нас нет единства видения.
– Нам не хватает фокуса на коммерческой стороне дела.
– Наш бизнес очень хрупкий.
• Наша команда:
– Представляем ли мы собой команду? Должны ли мы быть ею? У меня нет четкого мнения по этому вопросу.
– Команда очень большая.
– Есть команда генерального директора.
– Это эгалитарная компания, решения в ней слишком легко меняются или отклоняются.
• Наши люди:
– Компания переросла некоторых людей.
– Нет планирования карьерного роста.
– У нас нет эффективного менеджмента с широкими взглядами на бизнес.
– Мы международная компания, но именно такого опыта у нас мало.
– Низкая производительность или ее отсутствие – это вопрос всего бизнеса.
• Наши результаты:
– У нас больше идей, чем ресурсов.
– Новые идеи кажутся более важными, чем их внедрение.
– Некоторые вопросы не получают развития.
– У нас нет технологии управления программой.
– Взаимосвязанные проекты не работают вовремя.
– То, что мы начинаем, не работает, однако мы продолжаем новые начинания.
– Попытки исправления очевидных ошибок.
– Мы из всего пытаемся сделать проект, при этом уменьшается и исчезает отчетность.
Когда директора смогли обсудить эти взгляды и согласовать конкретные ключевые вопросы, процесс резко переключился на их решение. Они снова изучили предложенную стратегию и согласовали ее окончательный вариант; сформулировали четкие и соизмеримые цели и задачи для каждого сектора бизнеса; разработали нормы для принятия решений. И они согласовали процесс получения обратной связи для себя, чтобы обеспечить открытость и укрепить поведение, необходимое для успешного внедрения стратегии. Затем, выстроив все четко, начали рассматривать процесс сверху вниз по всей организации, сохраняя подход «Спроси» и используя i-Scope, чтобы помочь людям и группам определить свое поведение и оценить его эффективность.
Глава 14
Поведение при продажах и ожидания клиентов
Пример доктора Дейвида Уэста, директора Центра обучения, The Working Manager Ltd
Доктор Дейвид Уэст сконцентрировал свое внимание на помощи продавцам в повышении их производительности путем адаптации поведения к конкретной ситуации клиента. Он разработал диагностический инструментарий, the Sales Behaviour Diagnosis, который определяет меры а) поведения продавцов и б) поведенческие ожидания и ценности клиентов. Окончательные результаты показывают степень, в которой поведение продавцов или команд продавцов соответствует тому, чего ожидает клиент и на что он будет реагировать позитивно. Подход доктора Уэста к изменению поведения применяет принципы кинетики поведения. Она позволяет человеку определить и принять, что они делают в настоящее время, признать, что они должны делать, чтобы соответствовать нуждам клиентов и их ожиданиям, измерить разрыв между этими двумя наборами поведения, определить, кому принадлежит авторство изменений, и решить пошагово, как рассматривать данный вопрос и как повышать производительность.
Одна из сфер, в которых кинетика поведения важнее всего и должна быть наиболее очевидной, – это сбыт. Много исследований было посвящено проблеме личности и успеху сбыта, но если это может представлять интерес с точки зрения приема работу, то их целесообразность весьма ограниченна. Каждый продавец должен знать, как адаптироваться к клиентам. Проще говоря, личность – это то, что мы есть, а поведение – это то, что мы делаем. Мы можем изменить свои действия, но не можем изменить свою сущность.
Цель обучения продажам – вынудить людей делать что-то иначе. Поэтому немного странно, что преподаватели по сбыту используют так много тестов, основанных на свойствах личности в обучении. Если слово «личность» что-то означает, то это имеющие глубокие корни факты или факторы, которые нельзя изменить у человека, – нашу сущность. Таким образом, если вы узнаете свою сущность, по терминологии Майерс-Бриггс, ISTJ, а ситуация требует ENFP, у вас возникает проблема. Вы никак не можете изменить свою сущность. А если вы не можете изменить ситуацию, значит, вы ничего не можете сделать!
Если вы понимаете личность человека, это может помочь вам увидеть, как продуктивнее с ним работать, но как это узнать? Заставить его носить бейдж с указанием типа личности или время от времени просить его заполнить специальный тест? Однако если вы видите, что человек делает, то, как показано в главе 7, вы сможете использовать его поведение, чтобы при необходимости сделать выводы о личности.
В продажах очень важно, чтобы продавец умел быстро определять нужды и что движет человеком, которому они продают. Сделав это, они должны приспособить свое поведение, чтобы оно отвечало этим потребностям. Это главное. Если целью обучения продажам является вынудить людей действовать иначе, тогда это то поведение, которое требуется, – что вы делаете в противовес тому, что вы есть. Но ситуации продаж отличаются одна от другой, отличаются и клиенты друг от друга, их нужды и ожидания также разнятся. Значит, обучение продажам должно быть сосредоточено на том, чтобы показать людям, что надо делать в разных ситуациях. Большинство людей могут вести себя очень нетипично для них в течение короткого периода времени.
