Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения
• Расчистка тропы – поведение, направленное на устранение препятствий для достижения цели.
Поведение, связанное со «Стилем управления», – приведение в соответствие поведения людей с целями организации:
• Директинг – принятие решений без консультирования с другими.
• Сотрудничество – поиск идей и информации от других сотрудников и внедрение их в принятие решений
Рис. 13.1 показывает образец i-Scope профиля группы директоров. Поведение, демонстрируемое этим профилем, – это поведение «решай и делай». Оно в высшей степени ориентировано на действие. Оно демонстрирует несколько типов «инициирующего поведения» – исходящую изнутри инициативу и предприимчивость, поведение, связанное с перегрузками, с ответственностью за результаты. Для этого поведения характерны опережение, стремление, драйв, высокая энергия, поиск приключений. Его результатом является выполненная работа во что бы то ни стало.
Однако здесь есть некоторые сигналы опасности. Данный профиль показывает незначительное количество тех типов поведения, которые сосредоточены на поиске или развитии новых путей выполнения работы или новых подходов к проблемам. Отдается предпочтение тем методам, которые успешно работали прежде. Этот тип поведения позволяет делать вещи быстро, но из-за того, что не тратятся усилия на операционализацию стратегии и перевод ее в четкие и конкретные действия и цели, не ясно, что важно и что необходимо для приведения стратегии в движение, в противовес тому, что приводит к потере времени и ресурсов. К тому же есть еще и недостаток гибкости управления, о чем свидетельствует низкий уровень адаптационного поведения.
Для старшего менеджмента компании в тех видах производства, которые подвержены изменениям, это поведенческий профиль высокого риска. Он предполагает, что то, что они делают сейчас, правильно, что они сосредоточены на нужных проблемах, решают их и идут в верном направлении. Он также полагает, что окружающая среда не будет меняться. Это стратегия «все вещи равны», но, к сожалению, все остается равным только в теоретических экономических моделях.
Помощь компании в сохранении предпринимательского преимущества
В начале 2004 г. Catalyst получила заявку от директоров производителей товаров длительного пользования, которые славились своим творческим подходом к работе, инновациями и заботой о клиентах, вели постоянную работу по внедрению новой корпоративной стратегии. Эта компания начала испытывать снижение прибыли и сжатие маржи, конкуренты начинали посягать на ее долю рынка. Этот вид индустрии очень быстро изменялся в основном благодаря двум факторам: увеличению одноразового дохода и изменению вкусов клиентов. Стало совершенно ясно, что нужен был новый подход к бизнесу.
Первым шагом было собрание с главными исполнителями компании для обсуждения и решения, как помочь топ-команде определить вопросы, связанные с получением согласия и заинтересованности в новой корпоративной стратегии. Эта стратегия призывала определенное количество людей сделать значительные изменения в методах управления работой. Она также включала и ряд структурных изменений. Catalyst получила задание помочь людям, начиная с директоров компании, разработать соответствующие изменения в поведении и проникнуться к ним интересом.
Catalyst начала процесс, попросив директоров заполнить диагностический вопросник i-Scope. Для того чтобы любой бизнес выполнял свою стратегию успешно, необходим правильный баланс типов поведения. Нужно учитывать, что этот баланс различается в зависимости от ситуации, нужд и приоритетов бизнеса.
Когда все директора заполнили диагностический вопросник, с каждым из них были проведены личные беседы для получения обратной связи и дальнейшего обсуждения результатов. Без исключения директора продемонстрировали сосредоточенность на высокой энергии и сильных результатах в сочетании с кратковременной ориентацией. Поведение характеризовало команду, которая уделяла особое внимание четким целям и достижениям результата в сжатые временные сроки, но тратила мало времени на изучение новых возможностей, новых методов работы или принятия решений по долгосрочным проблемам. Она также показала, что они уделяли мало времени и усилий на обсуждение поступающих идей и предложений, на выслушивание людей и мало учились у них.
Команду взяли на работу за креативность и инновации, но она сосредоточилась на кратковременных приоритетах и действиях. Во время вмешательства агентства Catalyst в разработке компании было около 40 инициатив и проектов. Происходила ожесточенная борьба за ресурсы, цели инициатив достигались в редких случаях. Директора признали, что наиболее полно ситуацию характеризует метафора «борьба с аллигаторами», а не «осушение болота».
Обработка информации
Результаты диагностики i-Scope показали, что почти в каждом случае поведение в настоящее время каждого директора значительно отличалось от прежнего. Давление и требования их новых ролей были причиной сильного стресса в ходе поиска новых эффективных путей совладения с ситуацией. Их инициатива была на нуле, инновации на том же уровне, а расчистка путей к достижению цели – увеличенной.
Драйв и креативность уступили дорогу борьбе за выкарабкивание из клубка запутанных проблем и устранению препятствий, которые продолжали накапливаться. Они фактически оказались в положении постоянной борьбы с пожаром.
К тому же их поведение демонстрировало большее внимание на ситуациях определения зон риска и методам борьбы с риском – они пытались определить, где мог возникнуть пожар, и разрабатывали планы его тушения. Если будущие планы важны в изменяющемся бизнесе, то они продуктивнее всего претворяются в жизнь в контексте четкой стратегии и четких целей и задач. В контексте кратковременной борьбы с пожаром попытки планирования на будущее могут привести к путанице и хаосу под давлением многих конфликтных требований.
Когда директора встретились, чтобы сделать обзор данных, они признали, что у них не было четких целей и задач, к выполнению которых они бы стремились. Изменения в промышленности, на рынке и в компании были для них неожиданными и оставляли их в полунеизвестности между прежними (высокоуспешными) организационными системами, стилем управления и совершенно новым подходом к бизнесу. Не было недостатка воли к успеху или к изменениям. Проблема заключалась в том, как перевоплотиться и во что.
