Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Хошин = (1) установка, данная высшим руководством и обозначающая желаемые результаты на следующий год + (2) концентрация используемых средств + (3) выбор метрики измерения улучшений + (4) установка контрольной величины, используемой для принятия решений + (5) установка крайнего срока исполнения.

Рис. 5.37. Метод хошин

Концентрация используемых средств достигается следующими шагами:

• созданием товаров, которые привлекали бы внимание покупателей, путем улучшения исследования рынка;

• повышением уровеня соответствия товаров запросам покупателя, используя таблицы качества;

• обеспечением доставки всех товаров вовремя, путем улучшения процесса работы;

• улучшением качества технологического процесса путем статистического контроля результатов процесса.

Метрика измерения улучшения представляет собой, например, темп поставок, осуществляемых вовремя. Целевое значение (% поставок, полученных вовремя) – 100 %. Дата крайнего срока исполнения – март 2008 года.

Следующим этапом модели (см. рис. 5.37) является развертывание начальных (или высокого уровня) ежегодных целей – хошинов в самой компании. Другими словами, развивается иерархия подцелей и средств для их выполнения. Все это происходит в соответствии с хошинами высокого уровня. На каждом более низком уровне цели – хошины имеют тот же формат, но они более специфичны.

Далее проводится контроль при помощи плана измерений. Он направлен на ежемесячную проверку, во-первых, исполнения целей и подцелей, во-вторых, спланированных средств для их выполнения, в-третьих, на принятие определенных корректирующих мер, если цели и средства не выполняются. Ежегодный хошин можно считать исполненным, если достигнута контрольная величина измерения.

Когда приходит время составлять план на следующий год, сначала анализируются данные, с помощью которых были проведены средства исполнения, и проверяется то, что было достигнуто. Это необходимо для того, чтобы узнать, какие требования должны быть улучшены в следующем цикле и какие решения приняты по соответствующим действиям. Также ежегодно президент делает прогноз метода хошин, и предлагает ряд улучшений эффективности системы; осуществляет прогноз любых внешних изменений, а также долгосрочных и среднесрочных планов фирмы.

Компания, проанализировав свое прошлое и будущее и, таким образом, получив ежегодный хошин, должна опробовать его в действии.

Существуют три основные действия хошина: 1) передвижение вверх и вниз по «уровням абстракции», 2) развертывание хошина только на основе проведенного анализа и 3) применение метрики для измерений успешности выполнения целей и средств.

Для понимания целей и анализа основных причин неудач также можно двигаться вверх и вниз по иерархии выполнения процессов. Например, строя для каждого процесса высшего уровня и вложенного в него процесса низшего уровня диаграммы Ишикавы (рис. 5.38).

Рис. 5.38. Развитие процессов высшего уровня на основе низших в виде диаграмм Ишикавы

Далее мы проследим простой процесс развертывания хошинов от президента до групп-функционеров (исполнителей). Каждый из хошинов имеет стандартную форму: результаты производства – метрика – цель.

В рассматриваемый пример не включено еще одно положение – о дате окончательного выполнения работ. Варьирование единиц измерения на каждом уровне развертывания типично, и единицы измерения могут отличаться от одного хошина к другому на одном и том же уровне. Развертывание пройдет множество уровней организации, возможно до уровня небольших секций.

Представим, что исходя из анализа прошлого, окружающей среды и видения будущего, президент делает заключение, что годовой хошин должен быть следующим: «Снижение цен на 20 % при уменьшении продолжительности производственного цикла». Следующим шагом является развертывание подходящих хошинов в каждом из функциональных отделений, которые располагаются ниже уровня президента (рис. 5.39).

Рис. 5.39. Развертывание хошинов в функциональных отделениях фирмы

Факты и анализ необходимы для развертывания хошина, начиная от одного уровня и спускаясь вниз до другого. Анализ фактов и основных целей позволяет сосредоточиться при выполнении хошина на нескольких основных задачах.

Президент и руководители подразделений должны определить, что мешает компании в достижении основных целей. Подчиненные президента должны сделать то же самое. Другими словами, чтобы выполнение целей и средств стало ощутимым, необходимо стратифицировать все факторы, такие как рынок, покупатели, товары, источники вероятного снижения цен и т. д. Например, анализируется, какие товары продавались по сниженным ценам, уровень продаж каких товаров увеличился за прошлый год и где временной цикл может быть уменьшен (рис. 5.40).

Президент и руководители подразделений собирают данные, стратифицируют их и затем выбирают самую крупную проблему следующего уровня для развертывания хошина.

На более низших уровнях, анализ начинается с вопроса: «Что в подразделении мешает нам обратиться к ранее предложенному хошину?» Например, в предыдущем примере, руководитель отдела производства может задать такой вопрос: «Что мешает нам уменьшить продолжительность производственного цикла?» Еще раз проводится систематический, основанный на фактах анализ; при этом используются, например, диаграммы Парето и Ишикавы, а также семиэтапный цикл PDCA.

Для практической реализации метода хошин целесообразно использовать «домики качества» как инструмент развертывания. Кроме того, планирование хошин может быть использовано на начальной фазе РФК – при концептуальном проектировании.

Рис. 5.40. Анализ поступающих фактов об основных целях

Рис. 5.41. Стратификация с целью выбора проблем для хошина следующего уровня

5.6.6. Использование методов ТРИЗ в РФК

Теория рационализации и изобретательства (ТРИЗ) была создана в СССР в 60-е гг. XX в. как часть общей методологии технического творчества, которая тоже активно разрабатывалась. В современном РФК используется та часть ТРИЗ, которая посвящена методам разрешения технических противоречий (американская школа РФК, в странах ЕС и Дальнего востока ТРИЗ используется мало).