Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Он не жалел времени, насаждая новую культуру, и вместе с тем понимал, что для благополучного перехода нужно как-то оценивать прогресс и следить за траекторией перемен. Для этого Майк с командой проводили анонимные опросы и оценивали, в какой мере успела измениться корпоративная культура. Вопросы в анкете свидетельствуют о том, какие формы поведения закладывались в новую культуру. Этот опрос проводился регулярно среди всех служащих, а по результатам судили о прогрессе реформы. Поступали ободряющие сведения: с 1990 г. организации удалось на треть сократить расходы, на 12 % расширить объем своей деятельности, на 15 % повысить уровень обслуживания и сократить штат, не понеся моральных издержек. Обратную связь и оценку конкретных форм поведения Плакстон считает непременными атрибутами успешной реформы.
Руководство переходного периода обязательно должно использовать различные формы обратной связи, чтобы отслеживать прогресс. Опросы, систематические беседы (в том числе и не со служащими компании), фокус-группы, различные виды личного контакта – все может быть полезным. В Anaquest команда Макглинна быстро обнаружила, что прогресс тормозит технологический отдел. Проследили источник сопротивления – это был глава отдела, и его пришлось сместить. В BOC Gases после года работы Чоу почувствовал, что менеджеры среднего звена слишком долго присматриваются к реформе и не спешат ее признавать. Он собрал нужные сведения и разработал программу обучения и поощрения именно для этой прослойки компании.
Оценка исполнения
Планирование и оценка эффективности преобразований строятся на четырех четких и жестких критериях. Первый и главный: действительно ли организация приближается к тому будущему, которое она для себя наметила? Проведенное в Гарвардской школе бизнеса исследование 93 крупных корпоративных реформ показало, что в 74 % случаев возникали непредвиденные проблемы, которые тормозили перемены. В 76 % случаев процесс перехода растянулся на более длительный срок, чем планировалось [Jick, 1991; Kanter, Stein, Jick, 1992].
Во-вторых, допустим, что переход в будущее осуществился. Функционирует ли организация так, как было запланировано? Трудно считать перемены успешными, если в результате не удалось добиться эффективной работы. Вряд ли Хубер обрадовался бы переводу завода на новые рельсы без сокращения расходов и достижения поставленных целей. Лишь когда обновленный завод стал во всем соответствовать его требованиям – по качеству, надежности и системе ценностей, – он счел реформу успешной.
В-третьих, как сократить лишние расходы на реформу? Стратегическое обновление обходится недешево. На него нужно время, оно сбивает с толку и поставщиков, и клиентов. До нуля расходы не свести, но успешной реформой можно считать ту, которая сводит затраты к минимуму. Когда руководство Jostens, расположенного в Миннесоте производителя перстней и календарей, под конец 1980-х гг. решило заняться еще и компьютерными программами, оно вскоре утратило контроль над процессом реформы и уничтожило результаты 34-летнего роста продаж и доходов.
И, наконец, в какой мере удается предотвратить личную психологическую травму сотрудников, которые остаются в компании, и тех, кто в итоге уходит? Стратегические преобразования всегда непосредственно затрагивают людей. Эти проблемы тоже невозможно свести к нулю, но можно минимизировать. При оздоровлении Salomon Brothers Уоррен Баффетт и Дерек Моэн предусмотрели компенсационные выплаты трейдерам. Они ввели такую систему выплат, которая увязывала награду с риском. Эту систему работники компании одобрили, и вряд ли против нее можно было что-то возразить, однако внедрение этой системы наткнулось на общее сопротивление, и служащие начали увольняться. Встревоженные стремительной утратой интеллектуального капитала компании Баффетт и Моэн вынуждены были пересмотреть свой план.
Из этих четырех критериев первые два можно считать относительно объективными, но третий и четвертый в чистом виде субъективны. Разные руководители применяют разные критерии, прикидывая минимальную цену проведения реформы для компании и для сотрудников. Одни менеджеры по реорганизации готовы нести значительные расходы, лишь бы поскорее привести компанию в будущее, другие на это не решаются. Тут многое зависит и от личного подхода, и от условий конкурентной среды. Но с учетом того, как скажется реформа на организации в целом и на отдельных людях, нельзя забывать о главном: нужно провести изменения так, чтобы компания с гарантией перешла в запланированное новое состояние и работала по плану. Надо постараться, чтобы организации и людям это обошлось малой кровью.
Универсального рецепта управления переменами нет, но есть модели, отличающие успешный переходный период от неуспешного. Мы установили, что революционные перемены, разумеется, трудны и сложны, но с ними можно справиться. И хотя труднее всего даются реформы на опережение, они приносят огромные стратегические преимущества. Для того чтобы эффективно осуществить глобальные перемены, нужно эмоционально и интеллектуально вовлечь в них коллег и сотрудников. Возможно, понадобится смоделировать кризис или создавать коалиции, преодолевать тревожность и сопротивление, устранять тех, кто ставит реформу под угрозу. В одиночку дальновидный мыслитель не справится с такой задачей, нужна преданная команда высшего руководства и расширенная система управления во всей организации. Джек Стэк из Springfield ReManufacturing весьма убедительно заявляет: «Одиночку остановят, но с сотней не справятся» [Stack, 1992, p. 2].
Глава 9
Победить с помощью инноваций
В 1981 г. Ciba Vision занимала 27-е место в рейтинге на рынке контактных линз США. Благодаря продуманной стратегии слияний, географического распространения и инноваций компания быстро росла. К 1995 г. в ней работало 6000 человек, и компания вступила в борьбу с Bausch and Lomb и Johnson & Johnson за лидерство на мировом рынке контактных линз, а с Alcon, Allergan и MSD – за первенство на рынке офтальмологических препаратов. Под руководством Глена Брэдли (генеральный директор), Лузи фон Биддера (начальник лекарственного отдела) и Адриана Хантера (начальник отдела оптических НИОКР) компания являет прекрасный пример того, как победить с помощью инноваций, построения универсальной организации, управления инновационными потоками и сочетания инноваций со структурной реформой.
Под лозунгом «Мы помогаем людям сохранять и улучшать зрение» компания быстро росла, ставя себе достаточно агрессивные задачи по объемам производства и прибылей, но Брэдли понимал, что нынешний уровень не обеспечит завтрашнего роста. Чтобы занять лидерские позиции на рынке и удержать их, Ciba Vision требовались и постепенные, и радикальные инновации.
