Гульфира Крок - Большая книга директора магазина

♦ Генераторы прибыли и Генераторы потока должны качественно выполнять свои задачи – приносить прибыль и обеспечивать оборот; им следует уделять много внимания, подбирать подходящие места в торговом зале;

♦ Расточители места требуют особого внимания: необходимо проводить дополнительный анализ, чтобы выявить причины неудач этих товаров: плохая выкладка, перебои с поставками или неконкурентоспособные цены.

Рис. 2.19. Матрица Бостонской консалтинговой группы

АВС-анализ

Таблица 2.16. Примерный перечень отчетов для план-фактового анализа ключевых показателей эффективности управления ассортиментом

Таблица 2.17. Пример план-фактового анализа продуктового супермаркета

АНАЛИЗ ПРОДАЖ ЮВЕЛИРНОГО МАГАЗИНА (ПРОВЕДЕН В ХОДЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ РАБОТ)

Данные по поставкам и продажам товара за 2005–007 годы (табл. 2.18).

Таблица 2.18. Данные по поставкам и продажам товара за 2005–007 годы

1. 2007 год – прогноз по динамике 2006 года, без учета специфики 2007 года.

2. Ассортиментные позиции, операции по которым составили не менее 1 шт. всего.

3. Ассортиментные позиции, операции по которым составили не менее 1 шт. в месяц.

4. Процент отношения количества регулярных ассортиментных позиций к общему количеству учетных позиций.

5. Процент отношения объема операций (поставок/продаж) в шт., совершенных по регулярным ассортиментным позициям, к общему количеству (поставок/продаж) в шт.

Как видно из таблицы, в 2005–2006 годах проценты регулярных операций весьма низкие, что указывает на случайный (не системный) характер продаж: что-то закупили, это как-то продалось, что-то заработали. Так, в 2006 году 12 % всего продаваемого ассортимента составило половину всех продаж в штуках. При этом доля регулярных позиций в поставках составляла 25,5 %, т. е. были заказаны и поставлены товарные позиции, имевшие в предыдущем году слабую реализацию, что неизбежно увеличивает складские неликвидные остатки. Это свидетельствует, скорее всего, о том, что сотрудники, занимавшиеся закупками в 2005–2006 годах, слабо разбирались в потребительских характеристиках товара и недостаточно учитывали сезонный фактор.

Более высокие проценты продаж регулярных позиций в 2006 году по отношению к 2005 обусловлены только расширением ассортимента поставок – при этом относительные показатели (продажи к поставкам) в 2006 году (387 позиций к 802) – значительно хуже, чем в 2005 (235 к 400).

Ситуация несколько выравнивается к концу третьего квартала 2007 года. Регулярные продажи (35,91 %) становятся объемообразующими (76,84 %). Это говорит о том, что заказ товара согласуется со спросом.

Прогноз на 2007 год в данном примере строился на анализе сезонных колебаний продаж за 2006 год по каждой ассортиментной позиции в отдельности. Данные прогноза можно рассматривать как оптимистичные, т. к. данные учета не позволяют вычленить специфику 2007 года по сравнению с 2006 годом (изменение характера спроса, новых конкурентов, изменение уровня жизни, открытие новых магазинов сети и т. д.). Но даже оптимистический прогноз говорит о неминуемом снижении доли регулярных продаж, как в ассортиментном, так и в суммовом выражении.

Выводы:

• Качество управления ассортиментом в 2005–2006 годах можно оценить как низкое – поставки осуществлялись без анализа продаж и носили несистемный характер, имелась угроза для бизнеса.

• 9 месяцев 2007 года – среднее качество управления ассортиментом, с угрозами для бизнеса.

• Прогноз 2007 года – качество управления ассортиментом ниже среднего, с незначительными угрозами для бизнеса.

Данный метод анализа получил широкое распространение благодаря своей универсальности и эффективности. По сути, ABC-анализ – это составление рейтинговых списков по разным параметрам. В рамках общего рейтингового списка мы получаем три группы объектов – А, В и С, которые отличаются по своей значимости и доле. Рассмотрим этапы проведения АВС-анализа.

1. Выбираем объект анализа и параметр, по которому мы будем сравнивать объекты. Традиционно в рознице объектами АВС-анализа являются поставщики, товарная группа (категории), товарные единицы и т. п. Каждый из этих объектов может быть описан различными параметрами: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас и т. д.

2. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

3. Определяем, какие объекты относятся к группе А, В или С. Для этого необходимо:

• рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов;

• рассчитать эту долю с накопительным итогом; присвоить значения групп выбранным объектам.

Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50 % от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля.

Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 % от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля и налаженного учета (возможно, ежемесячного).

Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100 % от общей суммы параметров. Это малоценные объекты, характеризующиеся упрощенными методами планирования, учета и контроля.

Для более полного и всестороннего анализа рекомендуется использовать разные параметры, например, объем продаж и прибыль. Если вы занимаетесь продажей обуви или одежды и вам сложно собрать данные по товарным группам, необходимо проводить анализ по коллекциям, а затем внутри коллекции.

В табл. 2.19 приведен пример анализа по методу ABC. Объект анализа – товарные позиции, параметр анализа – объем продаж, руб.

Таблица 2.19. Пример таблицы анализа АВС

Таблица 2.20. Пример таблицы результатов анализа ABC

Для более полного и всестороннего анализа рекомендуется использовать несколько разных параметров. Наиболее показательным является анализ по обороту (объем продаж в денежном выражении) и по доходности. Используют разные показатели:

♦ доход = выручка от реализации – закупочная стоимость проданных товаров, т. е. сумма наценки;