Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер
«Ричард попытался понять, как такое могло произойти, и поднял этот вопрос на совещании, чтобы мы могли все как следует обсудить и выработать правильный подход на будущее. В данном случае оказалось, что клиент не слишком активно вовлекал нас в эту работу, и поскольку мы были очень загружены, а за этот заказ нам платили мало, мы и пустили все на самотек. Теперь заказчику придется решать, хочет ли он, чтобы мы и в дальнейшем участвовали в его проектах, и если да, то платить справедливую цену, чтобы мы могли себе позволить уделить работе должное внимание. Да, это была ошибка, но это также был для нас хороший урок».
Оливер заботится о том, чтобы его сотрудники открыто говорили о своих ошибках и обсуждали, чему они благодаря им научились. В этом коллективе ничего нельзя припрятать или прикрыть: «У нас в команде здоровый климат, люди смотрят на вещи под правильным углом и самостоятельно извлекают нужные уроки. А если бы они заметили, что кто-то из их коллег в отчаянии «рвет на себе волосы», то в любом случае посочувствовали бы и не отказали в помощи».
Ошибки, которые совершают другие
Здесь нужно учитывать два важных момента:
♦ вдохновляющий менеджер хочет, чтобы сотрудники рассказывали ему обо всем сразу, как только поймут, что была допущена ошибка;
♦ его задача – сделать так, чтобы они не повторили эту ошибку снова.
Тэш Катариа из компании Tower Homes стремится к тому, чтобы на ошибке того или иного сотрудника могли учиться все члены команды, а не только он сам. Как ему кажется, сотрудники работают эффективнее, если они все делают вместе, не важно – отмечают успехи или разбираются с ошибками. Причем здесь и речи не идет о каких бы то ни было упреках или обвинениях. Сначала Тэш встречается с сотрудником, допустившим оплошность, чтобы:
♦ обсудить ситуацию и лучше разобраться в сути произошедшего;
♦ разработать план решения проблемы;
♦ проанализировать, как и почему была допущена ошибка, и извлечь уроки на будущее;
♦ внести соответствующие коррективы в установленные правила работы, чтобы новые сотрудники, которые будут появляться в команде, уже не совершали подобных ошибок.
Затем вопрос выносится на очередное командное совещание – наряду с новыми идеями, поздравлениями и прочей информацией. Тэш не называет имени человека, который допустил оплошность, но ясно дает понять сотрудникам, что ошибка – это еще не конец света; более того, здесь есть и положительный момент: все они могут извлечь из нее урок.
Работа над ошибками
Как только вы узнаете, что кто-то из сотрудников допустил ошибку, выделите время, чтобы с ним поговорить. Постарайтесь сделать это как можно скорее: сотрудник, наверное, волнуется и с тревогой думает о том, что его ждет, а длительные переживания отвлекают и неизбежно отражаются на качестве работы.
Не обрушивайтесь на него с упреками и поучениями, не читайте нотации о том, как ему следовало поступить. Вы не можете знать наверняка, как все было. Может быть, ситуация была очень сложной и человек повел себя в высшей степени достойно, – тогда ваш выговор только подорвет его доверие к вам.
Ваши действия
♦ Внимательно выслушайте сотрудника, чтобы выяснить, что именно случилось, при каких обстоятельствах это произошло и кто к этому причастен.
♦ Узнайте, предвидел ли сотрудник возможную опасность, и если да, то что он сделал, чтобы ее предотвратить.
♦ Разберитесь во всех обстоятельствах, имеющих отношение к произошедшему, включая действия клиентов, поставщиков, других подразделений компании, руководства и пр.
♦ Спросите сотрудника, как он сам думает: в чем именно он ошибся и какие обстоятельства этому способствовали.
♦ Разработайте план действий, который поможет решить проблему, и найдите подходящий способ спасти репутацию сотрудника (а если необходимо, то и всей команды) – в первую очередь необходимо считаться с реалиями бизнеса.
После того как вы разработали план действий и предприняли все возможное для улучшения ситуации, организуйте новую встречу со своим подчиненным и проанализируйте вместе с ним полученные уроки. Признайте, что вы тоже несете свою долю ответственности за сложившуюся ситуацию: делегирование – это всегда совместный труд, так что вы тоже сыграли свою роль, даже если она заключалась в бездействии. Поэтому вам следует обсудить не только ошибки самого сотрудника, но и вместе с ним проанализировать, что вы сами сделали не так: это позволит вам лучше понять, какая помощь может понадобиться этому подчиненному в будущем.
Проведите с сотрудником развивающую беседу, чтобы он осознал, какие у него были альтернативы поведения. Ваша главная задача – добиться, чтобы ваш подопечный извлек из своей ошибки максимум пользы и понял, как не допустить повторения этой ситуации. Попробуйте также вывести из случившегося какие-нибудь поучительные обобщения, которые помогли бы сотруднику развиваться в профессиональном плане.
Если за все время обсуждения вам удалось ни разу не повысить голос, не перейти на командирский тон и не замучить подчиненного нравоучениями, значит вы отлично справились со своей работой!
Однако если сотрудник продолжает совершать одну и ту же ошибку, необходимо принять меры:
♦ если ошибка повторилась один раз – это не страшно, ситуация поправима;
♦ два раза – это уже повод для беспокойства;
♦ три раза – необходимо очень серьезно задуматься.
Если ошибка повторяется снова и снова, подумайте: может быть, сотрудник занимает должность, до которой на самом деле еще не дорос, – или ему не по плечу только эта часть работы, а со всеми остальными он справляется хорошо. Если случившееся лишь подтверждает ваши прежние опасения, вам придется проявить твердость и решить, насколько данный подчиненный соответствует занимаемой должности.
Выводы
♦ Делегирование полномочий – идеальный способ профессионального развития персонала, а это значит, что время, которое у вас при этом освобождается, вы должны использовать на благо сотрудников – помогать им осваивать новые знания и навыки и оказывать необходимую поддержку.
♦ Делегирование особенно полезно для воспитания начинающих менеджеров.
♦ Сделайте короткий перерыв в работе и проанализируйте свои обязанности. Не занимаетесь ли вы работой, которую могли бы делать другие? Не выполняете ли задачи, которые прекрасно можно было бы использовать для профессионального развития ваших сотрудников?
♦ Существует четыре правила эффективного делегирования:
– не жалейте времени;
– давайте четкие инструкции;
