Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Несколько раз лидеры Wegmans совершали шаги, которые приводили к финансовым потерям, однако в конечном итоге компания оставалась в выигрыше благодаря лояльности клиентов и приверженности сотрудников. Наиболее поразительный пример – принятое в 2008 году решение убрать из магазинов табачную продукцию. Хотя этот шаг обошелся компании в 1 миллион долларов годовой прибыли, сигареты не вписывались в исповедуемую компанией философию «Хорошо питаться, хорошо жить». Вот что говорит глава компании Дэнни Уэгмен: «Мы убеждены, что не существует вредной еды. Любой едой можно злоупотреблять, но это не значит, что она вредная сама по себе. Мы не считаем пирожные вредными – просто не следует есть так много пирожных. Но мы не верим, что где-либо есть хорошие сигареты. В большинстве ситуаций мы предпочитаем начинать с самих себя, с наших людей – а нас теперь тысячи. Мы спрашиваем себя: „Что хорошо для нас?“ Если что-то хорошо для нас самих, оно будет хорошо и для наших клиентов. И вот настал момент, когда мы задумались о том, можем ли мы призывать наших сотрудников вести здоровый образ жизни и вместе с тем торговать сигаретами. Тогда мы решили прекратить их продажу». Реакция общественности на этот шаг была очень мощной и позитивной.
Руководители Wegmans прокладывают курс, которому следуют сотрудники компании, чтобы трудиться на благо общества – участвуя в специально организованных программах или просто обслуживая посетителей как можно более качественно. Вот несколько примеров того, как Wegmans поддерживает местную общественность.
• У каждого магазина есть собственный бюджет на обслуживание запросов, поступающих от местных организаций. Лидеры Wegmans уверены в том, что сотрудники лучше знают свое непосредственное окружение, поэтому в каждом магазине есть менеджеры и команды по взаимодействию с общественностью, которые изучают эти запросы и распоряжаются финансированием.
• Программа оздоровления «Хорошо питаться, хорошо жить», которая изначально была внутренней и затрагивала только сотрудников компании, расширилась и теперь охватывает множество предприятий в Рочестере, Буффало, Сиракьюсе и Хант-Валли (штат Мэриленд). Тысячи людей из примерно 400 организаций в этих городах наравне с сотрудниками Wegmans соревнуются друг с другом в том, чтобы съедать пять порций фруктов и овощей в день и проходить за день 10 000 шагов.
• Обычно в течение года Wegmans передает более 7000 тонн уцененных продуктов местным продовольственным фондам и другим учреждениям, которые помогают голодным и нуждающимся. Кроме того, с 1993 года компания собрала свыше 14 миллионов долларов[22] пожертвований на помощь голодающим через ежегодные кампании сканирования купонов Check Out Hunger и Care About Hunger[23].
• Wegmans проводит для сотрудников продуктовых отделов специальное обучение и призывает их делиться с покупателями своими знаниями о том, насколько важно «бороться за пятерку» (strive for five) – стремиться съедать ежедневно пять порций фруктов и овощей.
Руководство компании Wegmans внимательно относится к качеству обслуживания покупателей. Вот что говорит Джек Де-Питерс, старший вице-президент по операционной деятельности: «У нас есть один простой принцип: потрясающее обслуживание. Сегодня даже наши самые зеленые новички гордятся таким обслуживанием. У них есть все возможности для того, чтобы ни один покупатель не ушел из магазина недовольным. Это очень простая идея. Это не полет на Луну, ничего выдающегося, – мы просто предоставляем потрясающее обслуживание». Сотрудники с гордостью воплощают эту идею в жизнь. Беседуя с ними, ясно понимаешь, что они считают себя частью чего-то большего, чем просто продуктовый магазин. Вот что говорит один из сотрудников, который работает в компании уже 24 года: «Мы стремимся по-настоящему охватить общество своей заботой и приглашаем людей принять участие в мероприятиях, которые не просто являются походом за покупками, а доставляют действительно яркие переживания». Сотрудники Wegmans гордятся тем, что являются частью своего сообщества, и знают, что когда речь пойдет о здоровье этого сообщества, руководство компании поведет себя правильно.
Пример из практики
W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: разработка и производство фторполимерной продукции, в том числе для нужд электронной и текстильной промышленности и для применения в медицинских целях
• Расположение: Ньюарк (шт. Делавэр)
• Год основания: 1958, основатели – Билл и Вив Гор
• Форма собственности: частная компания
• Количество сотрудников: 9000 человек в 30 странах
• Фигурирует в рейтинге с 1998 г.; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.; 50 раз была отмечена на международном уровне
W. L. Gore & Associates – новаторская организация, и ее корпоративная культура выстроена таким образом, чтобы поддерживать эту репутацию. Хотя не каждый человек может привыкнуть к необычной стилистике действий компании, те, кому это удается, гордятся своим местом работы. Культура компании вызывает у сотрудников Gore не меньшую гордость, чем та продукция, которую они производят, и это хорошо заметно.
Один из самых поразительных элементов культуры компании – отсутствие ситуаций типа «или – или»: принимая решение, здесь опираются на «и», и никому не приходится мириться с тем, что один способ действий предпочли другому. Это приводит к некоторым непривычным последствиям – в частности, к избавлению от всего, что стоит на пути творчества и новаций, в том числе от должностей, должностных обязанностей и жесткой организационной структуры. Сотрудников здесь называют компаньонами, под лидером понимается любой, кто ведет за собой людей, а карьерой людей управляют не менеджеры, а организаторы. Лидеры понимают, насколько эта культура важна для компании, но знают также, что культура – не самоцель: Gore – чрезвычайно успешная компания. Вот что говорит глава компании Терри Келли: «Иметь яркую культуру не значит иметь податливую культуру. <…> В действительности культура нужна вам для того, чтобы служить целям бизнеса. Мы попытались проложить эту связь на практике, потому что если проявить неосторожность, то вы получите прекрасную рабочую среду и персонал, которому будут близки ценности корпоративной культуры, но который не будет готов делать то, что нужно для здоровья предприятия».
Руководители Gore знают, что если вы собираетесь выйти за рамки традиционных бизнес-подходов, вам необходимо взвешенно выбирать слова, чтобы ваши люди знали, чего ждать. Кроме того, вам необходимо создать такую среду, в которой каждый сотрудник будет руководствоваться ключевыми ценностями компании и ее стратегическими целями и вместе с тем управлять ими. Как отмечает Терри Келли: «Вы проходите настоящую проверку: насколько то, что вы хотели бы сделать, руководствуясь интересами бизнеса, соотносится с культурой – насколько вы обеспечиваете согласованность. Наши компаньоны моментально сообщат вам, если вы не справляетесь с этой задачей». При всей своей привлекательности подход Gore мог бы оказаться не столь эффективным, если бы не четкая коммуникация и не повсеместное внимательное отношение к делу. Компания нашла способ сделать свою культуру не просто эффективным инструментом, но залогом своего успеха.
