Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Осознать важность нематериальных поощрений поможет замечательное высказывание А. Гарборга :

«Говорят, что за деньги можно купить все, но это не так. Можно купить еду, но не аппетит. Лекарства, но не здоровье. Знание, но не мудрость. Внешний блеск, но не красоту. Знакомых, но не друзей. Услужливость, но не верность. За деньги можно купить оболочку от всего на свете, но не сердцевину».

Различные исследования структуры компенсаций в российских компаниях дают примерно схожий рейтинг частоты применения:

1) оплаченное питание;

2) оплата отдыха;

3) компенсация транспортных издержек;

4) продукты, производимые компанией;

5) займы.

Важно разделять те виды поощрений, которые называют benefit (собственно поощрительные добавки), от тех, которые называют business-tool (средства, необходимые для выполнения производственной деятельности). Например, оплата мобильной связи – это инструмент труда, а не поощрение.

Проведенное Международной организацией труда исследование показало достаточно много ошибок, которые допускают в области оплаты труда даже развитые компании (рис. 4.12.6). Это знание дает шанс российским компаниям научиться на чужом горьком опыте. Полезно спросить персонал о том, какие из этих ошибок присущи родной компании и затем обсудить условия предупреждения и исправления этих ошибок.

Естественно, что нематериальное стимулирование является некоей надстройкой в системе стимулирования труда, а оплата труда – ее базисом.

Рассмотрим некоторые схемы (модели) оплаты труда, которых насчитываются не один десяток и число которых постоянно растет.

На рисунке 4.12.7 приведена одна из таких методик формирования схемы оплаты труда. Это запатентованная методика, но в России она или ее российский вариант (так корректнее выразиться по причине известной нелюбви россиян к покупке патентов) внедряется на основании базовых общеизвестных положений.

Рис. 4.12.6. Наиболее типичные ошибки оплаты труда (по данным Международной организации труда)

Основные понятия методики:

–  ноу-хау – уровень требуемых технических, управленческих и прочих специальных знаний, навыков общения, необходимых для успешной работы в должности;

–  решение проблем – степень сложности проблем и свободы принимаемых решений;

–  ответственность – уровень решений, принимаемых в процессе работы, и их потенциальное влияние на результаты работы компании (свобода действий, степень и зона влияния на финансовый результат);

Рис. 4.12.7. Краткая характеристика системы «Хэй»

Эти понятия являются критериями, составляется матрица и получается рейтинг должности – грейд, который означает корпоративную ценность должности, и соответствующие вилки – коэффициент начисления оплаты. Внутри грейда предусмотрена возможность перехода сотрудника на новые ступеньки.

Рис. 4.12.8. Методы BSC и EVA в системе мотивации

Рис. 4.12.9. Взаимосвязь BSC и EVA

Правила и процедуры формирования личного дохода по данной методике достаточно понятны и привлекательны для персонала. Но ограничения связаны с тем, что динамичность развития может застопориться, ведь грейды во многом похожи на тарифно-квалификационную сетку, в рамках которой проще вести себя стабильно, упорядоченно, «по правилам» и не проявлять рискованных инициатив. Поэтому для изменяющихся компаний могут возникнуть проблемы. На рисунках 4.12.8 и 4.12.9 показана возможность достижения синергетического эффекта стимулирования за счет использования двух методов – сбалансированной системы показателей и метода расчета экономической добавленной стоимости.

Рис. 4.12.10. Принципы постановки системы стимулирования

Сбалансированная система показателей дает выраженный мотивирующий эффект за счет разработки карт стратегий, когда с предельной ясностью раскрываются причинно-следственные линии вклада каждого подразделения и – в случае предельно детализированной разработки – вклада отдельного сотрудника в общий успех компании, даже назначаются конкретные целевые показатели, которые служат четкими ориентирами производственной деятельности. Это снижает опасность появления ощущения несправедливости вознаграждения и показывает границы возможных маневров прироста трудовой активности и, следовательно, личного дохода. Главное препятствие заключается в том, что компании почти не детализируют целевые показатели до конкретных исполнителей, а большей частью даже и до уровня подразделений.

Методики стимулирования труда, основанные на сбалансированной системе показателей, берут свое начало в управлении по целям, в котором, как известно, отсутствует депремирование – этот один из самых опасных источников демотивации.

Метод расчета экономической добавленной стоимости ( EVA – economic value added) особенно удобен в компаниях, активно занимающихся своей капитализацией, но его удобно применять и для оценки деятельности отдельных подразделений, центров финансовой ответственности и даже отдельных сотрудников. Вопрос «А что брать за стоимость капитала?» решается оригинально и просто с помощью вопроса «А что принес бы мне этот капитал, если бы я внес его в банк или инвестиционный фонд?» Затем нужно посчитать, с какой прибавкой нужно поработать, чтобы получить свой бонус от полученной подразделением ЕVA. Этот метод, по мнению тех, кто использовал его в своих компаниях, дает высокую прозрачность, понятен и прост – даже не специалист может сам рассчитать, спрогнозировать свой доход.

Представленные на рисунке 4.12.10 положения позволят избежать ошибок и сконцентрировать усилия разработчиков системы стимулирования.

Разработчики системы должны понимать, что даже самые изощренные расчетные методики не могут обеспечить мотивирующего эффекта оплаты труда. Уже заигранное понятие «комплексный подход» остается абсолютно незыблемым требованием проектирования. Это понятие включает в себя не только разработку многокомпонентного и гибкого компенсационного пакета, но и правильную организацию самого процесса разработки. Без широкого обсуждения этой темы и получения обратной связи от сотрудников невозможно успешное решение задачи. Обратную связь полезно предварить минимальным обучением или хотя бы информированием персонала о том, почему фонд оплаты труда не может быть увеличен простым решением руководства, как связаны оплата труда и конкурентоспособность компании, какие существуют формы привилегий и льгот и каким образом они компенсируют ограничения основного оклада. В этом случае можно будет не только выяснить степень и источники удовлетворенности/неудовлетворенности системой вознаграждения, но и выявить мнение сотрудников по деталям компенсационного пакета. Предварительное информирование сотрудников может заодно предотвратить многие коллизии, обусловленные элементарным непониманием рядовыми сотрудниками порядка и экономического содержания оплаты труда.