Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
С точки зрения таких критиков общества середины XIX века, как Карл Маркс, труд представляет собой «процесс» с некоторыми компонентами знаний и некоторыми физическими компонентами [Маркс (Marx,1933)]. Принимая эту точку зрения, мы можем концептуализировать идею виртуального менеджмента и менеджмента материальными активами в качестве сосуществующих и дополняющих друг друга элементов, а не противоположных друг другу. Другой способ рассмотрения этого вопроса — «даоистический дуализм», когда управление виртуальными и материальными активами сопоставляется с темной (инь) и светлой (ян) сторонами горы [Кларк (Clark, 2000)]. В любом случае нам необходимо признать, что не существует организаций, полностью виртуальных или полностью материальных. Вместо этого реализуется вариант «земли теней», то есть такой, где наличествуют оба этих состояния: материальные артефакты (технологии) и люди, поддерживающие и создающие виртуальную сеть потоков знаний, Дуалистический взгляд на организацию может, следовательно, прояснить предмет и указать нам путь к более глубокому пониманию реальности.
Из этого следует, что, если организация обладает и материальными и виртуальными формами, то таким должен быть и менеджмент. Возможно (и такие случаи уже описаны) управлять виртуально, даже когда организация по большей части представлена в традиционной форме. Действительно, принимая, что управление представляет собой деятельность, основанную, как правило, на знаниях, можно доказать, что весь менеджмент должен быть концептуализирован как виртуальная деятельность. Однако и у этой концепции есть рамки: так, воздействие лидерства рассеивается по мере роста географического расстояния и лишь частично компенсируется посредством коммуникативных технологий. Командная или групповая работа также значительно менее эффективна, когда члены команды или группы работают не в тесной близости друг от друга, если не предусмотрено компенсирующей системы, которая предоставляет возможность легкой коммуникации.
Все эти проблемы решаемы, большинство возможных решений обеспечивается технологией. Возрастает объем удаленной работы; все большее число сотрудников работают вне традиционно организованного пространства. Здесь очень полезными оказываются теле-конференц-связь и применение лэптопов с возможностью видеосвязи. Можно использовать технологии, чтобы организовать виртуальные группы или команды. Мы докажем, что виртуальные рабочие группы возможны и теоретически, и практически. Технологии предоставляют нам возможность создавать смешанные виртуально-материальные формы.
Новые сети виртуальной организации, как полагал Папоуз (Papows, 1999), позволяют игнорировать некоторые проблемы, вызываемые временем, расстояниями и барьерами между организациями. Однако они могут порождать другие проблемы: потерю контроля, недостаточное наблюдение и надзор, нехватку одобрения и, если система не работает, потерю информации или дезинформирование, постепенно накапливающиеся в сети (как в случае Barings и Sumitomo Bank, которые, в ряду многих других, в конце 1990-х годов выяснили свою истинную стоимость).
Когда виртуальная организация «поднимается с нуля», она может быть в выигрыше в нескольких случаях; мы покажем, что, как правило, лучшее решение проистекает из реализации гибридной формы организации, при достижении тесной согласованности с целями и заинтересованными лицами организации. Задача менеджмента в этой гибридной организации — управлять всем капиталом компании, виртуальным и материальным, таким образом, чтобы ближе подойти к достижению целей. Это нелегкая задача, и, действительно, точное расположение этих ресурсов до сих пор является спорным вопросом.
Все компании, как мы покажем, двойственны по своему характеру в том, что они кроятся из частично физических, а частично виртуальных компонентов. К невиртуальным компонентам откосятся те, которые экономисты рассматривают как традиционные факторы производства; земля, труд и капитал. Они включают физическое оборудование, завод, акционерный капитал и сотрудников компании. Виртуальные компоненты представляют собой нематериальные активы кампании или, как их иногда называют, нематериальный капитал. Это вещи, которые нельзя увидеть или пощупать, но которые, тем не менее, существуют — культура организации, ее репутация, репутация продукции и брендов, и в большей степени — знания, присущие сотрудникам компании, ее процессам, системам и технологиям.
Активы не всегда удается строго классифицировать как виртуальные или не виртуальные. Адам Смит (Adam Smith, 1776) первым указал, что машины имеют ценность не только как объекты, но и как знания их создателей и разработчиков, которые были в них вложены. Таким образом, важно не смешивать знания сами по себе с артефактами, которые их хранят, или с медиа-средствами, которые их передают. Компаниям нужны сотрудники и в качестве физической трудовой силы, и в качестве нематериальной силы знаний — оба этик качества объединяет в себе каждый работник или менеджер. Важно знать, как каждое качество используется и создает ценность,
Кроме того, оба этих компонента вряд ли удастся разделить. Как совсем недавно указал Желени (Zeleny, 2000), знания — это процесс. «Знания» и «познание» могут быть представлены как одно и то же. Знания не могут существовать независимо; они должны присутствовать в определенных предметах, в человеческом разуме или памяти, в магнитном запоминающем устройстве, таком, как компьютерный диск, в любом другом компоненте технологии, в напечатанном на странице слове и др.
Знания и артефакты существуют в симбиозе: знания не могут присутствовать в мире независимо от артефактов. Более того, мы можем доказать, что у артефактов нег иных функций, кроме представления знаний. Без знаний они — «пустой сосуд».
Их соотношение может и значительной степени различаться для разных компаний, даже если они относится к одной сфере деятельное и или отрасли. Пример поможет продемонстрировать это более наглядно. При образовании компаний WHSmith и Amazon.com, занимающихся розничной продажей книг, предпочтения были отданы совершенно разным сочетаниям виртуальных и не виртуальных компонентов. В первой решили взять за основу то, что можно назвать «торговой точкой»: это сделает компанию доступной клиентам в нескольких маленьких городках с одной главной улицей, в торговых пассажах и на железнодорожных станциях. Первоначально этот подход в XIX веке применили владельцы газетных киосков на железнодорожных станциях в Британии, число которых очень быстро росло. Компания WHSmith в грубом приближении использовало ту же дистрибутивную модель. На витрине торговых точек накладывается широкий ассортимент газет, журналов, книг и других товаров — некоторые связаны с книжной продукцией, другие нет, — чтобы клиенты могли быстро выбрать нужный товар. Выбор и покупка происходят быстро, зачастую экспромтом, и уровень вовлеченности клиента, как правило, очень низок. В качестве реакции на такую низкую вовлеченность WHSmith сделал упор на высокое физическое присутствие с большим числом физических средств обслуживания, высоким уровнем запасов и громадным штатом. По другую сторону Атлантики компания Amazon.com, в свою очередь, использует Интернет, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности клиентов, которые вряд ли проглядывают все веб-сайты. Скорее всего, они посещают лишь те из них, которые соответствуют их требованиям. Все эти соображения позволили Amazon.com снизить свое физическое присутствие, частично замещая физические средства обслуживания и сотрудников виртуальной системой, развернутой через Интернет. Пока это видимая и материальная форма, объем демонстрируемых материалов, касающихся операции, не показывает значительно больше, чем традиционные складские системы.
