Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Рекомендации по процессу калибровки, основанной на фактах
Сохранить данные калибровки семи типичных форм сознания
Когнитивное искажение / групповая динамика
Описание
Пример
Эффект единорога
Когда общее восхитительное или, напротив, ужасное впечатление о ком-то затемняет суждение на основе новых данных, которые указывают на обратное
Том всегда такой.
Некоторые проблемы этого квартала.
Он всегда звезда
Эффект новизны
Склонность помнить несколько последних поступков и придавать им непропорционально большое значение
У Тома ужасные пара недель. Он не может работать.
Ничего не сделано
Фундаментальная ошибка атрибуции
Обращение слишком большого внимания на «способность» личности и недостаточного — на ситуацию/контекст, повлиявшие на результативность, или наоборот
Том провалил этот проект.
У него недостаточно жесткий менеджер. Он классный, исключительный и заслуживает более высокой оценки.
Том провалил этот проект.
Докажите мне, что он не может работать.
Где мы нашли этого человека?
Центральная тенденция
«Играть беспроигрышно», ставя рейтинг ближе к среднему
Ну, 3,7 — высокая оценка, как насчет 3,2?
Вы по-прежнему даете оценку «превосходит ожидания»?
Тенденция оценивать вероятность по наличию примеров
Склонность принимать то, что легче всего приходит на ум, за то, что приходит на ум чаще
Помню, первый раз я думал, что никогда меня так быстро не повышали. Он фанат своего дела
Выдержка из раздаточного материала перед калибровочными обсуждениями © Google, Inc.
Многие компании вообще отказываются от рейтинговой системы, так почему же мы ее по-прежнему используем?
Думаю, все дело в справедливости.
Рейтинги — инструменты, средства, упрощающие менеджерам процесс принятия решений об оплате и карьерном продвижении. Я как сотрудник хочу, чтобы со мной обращались справедливо. Я не против, чтобы кто-то получал больше меня, если он работает больше. Но если кто-то работает не больше моего, а получает намного больше, я буду несчастен. А рейтинговая система для того и существует, чтобы я не волновался на этот счет. Еще она означает, что если кто-то проделал исключительную работу, то его будет судить по заслугам не только собственный руководитель, но и целая группа других на калибровочном заседании, и они вместе разработают и введут справедливый стандарт в масштабах компании. Кроме того, рейтинги упрощают продвижение. Как менеджер я могу верить, если мне говорят, что некто с оценкой «намного выше ожиданий» работает превосходно, — и неважно, занимает ли он вакансию в подразделениях Chrome, Glass или группе продаж. Как сотрудник я верю, что людей продвигают на основании их достоинств, а не внутренней политики. В маленьких командах всего этого не требуется — вы и так знаете, кто чего стоит. Но если штат вашей организации перевалил за несколько сотен, то сотрудники будут уютнее себя чувствовать, доверяя надежной системе, а не отдельным руководителям. И не потому, что те обязательно плохи или предвзяты. Просто рейтинговая процедура плюс калибровка во многом устраняют и то и другое.
Избегайте защитного поведения и мотивируйте стремление учиться с помощью простого фокуса
Но на одном справедливом присуждении рейтингов далеко не уедешь. Как менеджер вы стремитесь сообщить подчиненным не только каких результатов они добились, но и как добиваться большего в будущем. Встает вопрос: каков самый эффективный способ донести до людей эти два сообщения?
Отвечаем: в рамках двух индивидуальных обсуждений.
Ключ к личностному росту — внутренняя мотивация, но традиционные системы оценки производительности могут разрушить ее. Почти все стремятся расти и совершенствоваться. На этом основаны традиционные модели ученичества. Неопытный работник желает учиться. А проще всего для этого объединить его с более опытным партнером, который будет обучать мастерству. Помните, как вы начали учиться ездить на велосипеде, или плавать, или водить машину? Стремление к мастерству, достижениям — могущественный стимул.
Но введите внешние мотиваторы, такие как обещание продвижения или повышения, — и желание и способность учиться начнут сходить на нет. В 1971 г. Эдвард Деси и Ричард Райан из Рочестерского университета привели несколько людей в лабораторию115. Каждому дали несколько кусочков пластмассовой трехмерной головоломки, которой можно придать «миллионы разных форм». В течение каждого из трех периодов длительностью в час участники опыта должны были воспроизвести четыре разные формы на основе данных им чертежей. Если кому-то не удавалось выполнить одно задание из четырех за 13 минут, экспериментатор подходил и помогал, доказывая, что все загадки решаемы. Справа лежали рисунки с другими возможными формами, а слева — последние выпуски New Yorker, Time и (помните, это было в 1970-х!) Playboy. Экспериментатор сидел в лаборатории вместе с участниками, за исключением восьмиминутного перерыва в середине каждого часового периода, когда он извинялся и выходил якобы для оценки результатов. При этом он говорил участникам: «Я уйду на несколько минут. Делайте что хотите, пока меня не будет». На самом деле именно этот момент был ключевым во всем эксперименте. Продолжат ли участники заниматься головоломками, когда останутся без надзора?
Члены контрольной группы потратили около 3,5 минуты (213 и 205 секунд) на каждую головоломку во время первых двух «безнадзорных» перерывов и четыре минуты (241 секунду) во время последнего. Участники экспериментальной группы во время первого перерыва потратили на головоломку в среднем четыре минуты (248 секунд). Перед началом второго часа им говорили, что они получат доллар за каждую собранную фигуру. С этим дополнительным стимулом участники тратили более пяти минут (313 секунд) на головоломку, то есть на 26% больше времени, чем в течение первого часового периода. Перед началом третьего часа им говорили, что денег хватило только на первый раунд, так что больше долларов не будет. Время, потраченное на каждую головоломку, упало до менее трех с половиной минут (198 секунд), то есть на 20% меньше, чем в первом раунде, и на 37% меньше, чем в раунде с оплатой.
