Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом
• на сколько процентов из 100 участник выполнил индивидуальное задание (обратная связь по этому вопросу прекрасно показывает, как человек воспринимает личную ответственность за выполнение задач в команде, степень готовности порученных дел и установленных ему обязанностей);
• на сколько процентов из 100 каждый участник оценивает уровень сотрудничества в коллективе в ходе строительства башни (обратная связь по этому вопросу позволяет выявить различия в оценке качества сотрудничества членов команды, а также внутренние интерпретации этих различий, помогая всем увидеть слона с одного ракурса, обратно ситуации, когда три слепца, взяв слона за разные части туловища, а именно за хобот, ногу и хвост, увидели в своем воображении вместо слона – удава, дерево и змею соответственно);
• на сколько процентов из 100 я оцениваю конечный результат (обратная связь по этому вопросу позволяет понять восприятие членами команды командных результатов, их критичность и конструктивность оценок эффективности коллектива, в котором они работают)?
В целом этот тренинг – уникальная возможность привести к единому знаменателю базовые ценности коллектива, поэтапно трансформируемого в команду. Он является логическим продолжением первого задания, в котором команда достигла изначально казавшегося невыполнимым результата.
При этом если в первом упражнении позиция каждого участника не была на 100 % очевидной, то в строительстве башни отношение к основным слагаемым командной эффективности (индивидуальному результату, качеству сотрудничества и конечному результату) проявляется как никогда выпукло благодаря тому, что отвлеченное, казалось бы, от реальной практики задание позволяет снять с участников массу проявлений социально одобряемого поведения. Это происходит в силу того, что трансляция результатов анализа выполнения упражнения происходит после того, как каждым участником озвучены все индивидуальные задания и все оценки. Тут начинается самое интересное!
Во время получения обратной связи участников становится видно, кто как оценивает свой вклад в команду.
Кто-то говорит: достигли половины результата, что оценивается на 100 % с индивидуальным заданием.
Кто-то говорит, что сотрудничества не было вообще, несмотря на то что пять человек из десяти ему активно помогали (юношеский максимализм).
Кто-то говорит, что конечный результат – 300 %, потому что есть не одна, а целых три башни.
И только тогда, когда озвучены все требования к башне из индивидуальных заданий участников, выясняется, что вместо одной телевизионной башни в качестве командного проекта мы получили: один коровник, одну водонапорную башню и еще фундамент для маячка. Вот и все!
В данный момент становится очевидно, что команда в тупике (если, конечно, этот разнонаправленный коллектив, каждый участник которого преследует сугубо индивидуальную цель, вообще можно назвать командой).
Спустя 15 минут от начала упражнения участники не только не дошли до желаемого результата, как бы просто это ни показалось в начале пути, но и уже потратили кучу времени, ресурсов, дважды чуть не распалась команда, и только сейчас становится очевидна деструктивность позиции каждого, кто пару минут назад с пеной у рта доказывал, что соблюдение условий его части задания – самое важное.
На деле же оказывается, что все условия друг другу не противоречат, а дополняют, чтобы в итоге получился функциональный продукт, желаемый топ-менеджментом, собственником или заказчиком. Вся проблема в том, что строительство началось до того, как всем стало понятно, какой наилучший результат совместной работы требуется. Все бросились выполнять индивидуальное задание, тянуть одеяло на себя и доказывать свое преимущественное право на ресурсы команды: время, статус, материально-технические и индивидуальные возможности, имеющиеся в распоряжении.
Лишь затем, когда цель становится понятной и все неожиданно узнают, сложив все индивидуальные задания в один проект, в котором башня должна быть построена из 28 деталей не менее чем в 20 этажей, не более чем из трех цветов деталей и с фундаментом площадью от 10 см2, становится понятно, что не было никакой командной работы.
Лишь тогда, когда все обмениваются заданиями и стройка начинается вновь, становится понятно, как на самом деле должна работать подлинная команда:
• на один результат;
• с приоритетом общих целей над индивидуальными;
• когда каждый способен не только шагать вперед, но и пропускать вперед коллег, слушать и слышать всех и каждого, помогать коллегам в выполнении их заданий, помня, что, если хотя бы одно требование к башне не будет соблюдено, командный результат нельзя будет считать воплощенным.
Это упражнение является точным зеркалом работы членов коллектива в реальной жизни. Жизни, где не всегда достигаются командные цели. Жизни, где у отдельных участников коллектива есть два мнения – одно мое, другое неправильное.
Взглянув в это метафорическое зеркало командной игры, управленцы и сотрудники начинают видеть причины нестыковок в целях, задачах, отношении друг к другу и к совместным действиям.
Финальный вопрос тренера тоже провокация для участников: «Скажите, что самое главное в командном взаимодействии – конечный результат, индивидуальный результат или сотрудничество?»
Мнения вновь разделяются. Кто-то за конечный результат, кто-то – за сотрудничество, а кто-то говорит, что без индивидуального результата невозможен результат конечный! Сложно не согласиться. Но! Правильный ответ – в способности членов команды одновременно брать ответственность за 100 %-ное достижение индивидуального результата, 100 %-ное сотрудничество и 100 %-ное выполнение общей задачи.
Таким образом получается, что вес каждого фактора в 100 %-ной результативности команды равен минимуму – 33 %. Посмотрим, что происходит, если члены команды ставят во главу угла лишь один элемент командной работы.
• Если во главе угла руководителя или специалиста конечный результат любой ценой, то изнасилованная таким образом команда рискует распасться, особенно когда мнение отдельных участников при движении к результату никак не учитывается. Цель любой ценой – это утопия, поскольку цена в итоге может быть выше результата.
• Если мы во главу угла ставим сотрудничество, то команда начинает работать на политкорректный процесс, упуская из виду другой важный критерий – свою производительность. При этом важно помнить, что зона роста находится за пределами зоны комфорта.
