Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Первичные действия:

– Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.

– Производственные процессы.

– Материально-техническое обеспечение сбыта.

– Маркетинг и продажи.

– Сервис.

• Вторичные (или поддерживающие) действия:

– Закупки (не связанные с основным бизнес-процессом).

– Развитие технологии.

– Управление человеческими ресурсами.

– Поддержание инфраструктуры фирм.

Анализ цепочки создания ценности описывает процессы, происходящие в компании, с точки зрения конкурентных преимуществ бизнеса. Такой анализ также показывает, что лучше делать самим, а что можно отдать на аутсорсинг.

Так могут выглядеть этапы анализа:

1. Разбить каждое из приведенных выше первичных и вторичных действий на шаги, процессы.

2. Проанализировать потенциал увеличения добавленной ценности всех шагов через снижение издержек либо дифференциацию.

3. Найти шаги или процессы, создающие отставание от конкурентов.

4. Определить шаги по оптимизации цепочки создания ценности с акцентом на создание конкурентных преимуществ.

В настоящее время взгляд на цепочку создания ценности расширился. Мы говорим уже не просто о цепочке ценности, а о потоке ценности. Этот поток включает не только процессы внутри нашего бизнеса, но и наших поставщиков и нашу товаропроводящую цепь. Это отдельная большая интересная тема. Адресую к литературе на тему «бережливого мышления», «бережливого производства» и т. п.

Вопросы, касающиеся анализа процессов, могут являться частью бенчмаркинга.

Финансовое моделирование (финансовый анализ)

Предпосылки

Деньги – это примерно как температура тела, она должна у тебя быть.

Предприниматели да и большинство менеджеров не любят финансовый менеджмент! Это и понятно. Гораздо интереснее заниматься анализом рынка, поиском возможностей, изучением конкурентов, постановкой амбициозных стратегических задач, разработкой новых продуктов/услуг и т. п. Деньги (и это логично) считаются следствием. Будем хорошо работать на рынке – будут и деньги. При этом, нравится нам или нет, финансы являются интегрированной частью стратегического процесса. Деньги – всеобщий эквивалент, один из наиболее очевидных количественных измерителей и один из рычагов управления.

Деньги – часть стратегии. Некоторые авторы даже говорят о двух стратегиях: общей и финансовой. Я противник разделения. Я действительно считаю деньги интегрированной частью стратегии. По мере продвижения по гексагону мы увидим финансовую политику, финансовые цели, финансовые показатели и т. п.

Почему финансовое моделирование/финансовый анализ появились в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды»? Вместе со SWOT-анализом и стратегическим бенчмаркингом?

Финансы – это серьезно. Компания должна научиться управлять своими финансовыми показателями. В том числе издержками. В истории есть немало случаев, когда компании (или продукты) буквально врывались на существующие рынки благодаря более низким издержкам и, соответственно, более низким ценам.

Внимание, это не призыв «резать косты». И не призыв выбирать стратегию «лидерства по издержкам» и становиться компанией «с самыми низкими ценами». Это напоминание о необходимости делать процесс управления издержками (как части финансового менеджмента) более осмысленным и постепенно вовлекать в него менеджеров компании.

Давайте посмотрим, как компании в разных фазах жизненного цикла управляют своими финансами. Естественно, здесь описаны наиболее общие закономерности.

• Формирование. Здесь не до системного управления финансами. Компании постоянно не хватает денежных средств, регулярно возникают так называемые кассовые разрывы. Платежеспособность организации эквивалентна платежеспособности основателя (учредителей бизнеса). Базой финансирования выступает уставный капитал (иначе говоря, деньги основателя либо венчурных фондов) и деньги клиентов. Внутри организации деньги прежде всего тратятся на поддержание основного бизнеса. Все финансовые решения принимает основатель. Ведение учета обычно делегируется лояльному человеку или отдается на аутсорсинг.

Работа в условиях постоянного недофинансирования и негативного потока наличности, а также финансовый голод являются ведущими характеристиками организации в этой фазе. Когда организация начинает продвигаться дальше, поток наличности должен более или менее стабилизироваться. На определенном этапе компания начинает финансироваться также за счет кредитов.

• Расширение. Здесь главным драйвером организации является доход. Финансовое состояние компании выглядит более стабильным, чем в фазе Формирование. Мало того, появляются свободные денежные средства. Компании проще получить доступ к финансовым ресурсам, причем не только к деньгам клиентов и банковским кредитам. Возможно, на этом этапе появится инвестор, готовый вложить средства в новые продукты/услуги компании. При этом организация пока не умеет считать прибыль. Почему? У нас культ роста! Рост означает «доход» и не обязательно означает «прибыль». Переход к следующей фазе будет означать переход от драйвера «доход» к драйверу «прибыль», от «работать больше» к «работать умнее». «Работать умнее» означает в том числе поиск новых источников финансирования, возможно, через выпуск акций или продажу долей в бизнесе.

• Переход. Ранее организация в основном фокусировалась на доходах. Теперь же фокус смещается: организация ведома прибылью. Компания сокращает издержки и может даже отказаться от части продуктов или бизнес-единиц, которые недостаточно прибыльны. Максимальное внимание уделяется философии «соотношение прибыль/затраты». Компании в этой фазе часто говорят о том, что они управляют своим балансом и финансовыми показателями. В начале фазы Переход это не более чем декларация. Пока это желание, а не реальность! А вот по мере продвижения по фазе Переход к фазе SeiJuku компания реально учится управлять своими показателями.

Вы видите, что по мере продвижения от фазы к фазе компания все лучше и лучше управляет своими финансами. Стратегический процесс, разработка новой стратегии, как правило, также предполагает переход или подготовку к переходу в новую фазу. Так что учимся управлять финансами! Овал 3 гексагона – хороший момент для этого. У нас есть картинка будущего; сейчас надо привести в соответствие эту картинку и текущее состояние компании. В том числе проанализировать финансы! Сегодняшние, а также «что будет» на стратегическом горизонте.