Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Наконец, вы должны отдавать себе отчет в том, что можете начать сопротивляться идее выбрать себе конфидента. Руководители компаний порой тоже проявляют подобную неуверенность. Нам доводилось работать с множеством руководителей, которые на наших первых встречах с ними вели себя так, будто прошли тренинг по тому, как не позволить себе открыться перед другими людьми. Они хорошо усвоили, что, признав свои слабые места, они могут поставить себя под удар, а также обмануть ожидания тех, кто видит в них сильных и решительных лидеров. Они часто убеждены в том, что никто, кроме другого руководителя, не в состоянии осознать, какие требования предъявляются к их роли, и что никто со стороны не сможет помочь им в их личной битве. Однако, поработав с нами какое-то время, они осознают, что деструкторы – довольно простой набор понятий и инструмент, который позволяет им справиться с негативными сторонами их личности, и зачастую становятся горячими защитниками коучинга. Тем не менее любому руководителю приходится переступить через себя, чтобы обратиться за поддержкой к коучу, и то же самое может потребоваться вам, чтобы выбрать себе конфидента.
Почему терпят фиаско компании: деструкторы на уровне организации
Как мы подчеркивали на протяжении всей книги, обуздание деструкторов помогает и карьере самого руководителя, и его организации. Когда глава компании и исполнительный комитет получают ясное представление о тех чертах, которые могут стать для них камнем преткновения, и начинают открыто обсуждать их, выигрывает вся компания в целом. Решения, которые они принимают, становятся лучше, поскольку не опираются на бессознательные побуждения. Они достигают большего, поскольку не тратят энергию на бесплодные дискуссии, не имеющие отношения к сути вопроса. И, что самое важное, они благосклоннее относятся к особенностям друг друга и образуют команду, построенную на фундаменте доверия и ответственности. Все члены такой команды осознают и принимают тот факт, что недостатки есть у каждого из них, но все работают над обузданием своих негативных импульсов и вносят ценный вклад в общий результат.
Удерживая деструкторы под контролем, лидеры высвобождают свои сильные стороны. Они тратят меньше сил на притворство и попытки прикрыться или выглядеть тем, кем не являются. В групповой работе они легче переходят от личных интересов к факторам успеха бизнеса. Признав свои деструкторы, лидеры не сводят на нет свой индивидуальный стиль или особенности своей личности и отнюдь не скатываются к невзрачному «общекорпоративному среднему». Руководители остаются людьми, склонными к перфекционизму, стремлению угодить и т. д. Но если они научатся управлять своими деструкторами, им станет проще выживать: опасные черты личности не будут подрывать их эффективность.
Мы обнаружили, что в ходе коучинга группы лидеров возникает «эффект просачивания», затрагивающий всю компанию. Например, в Bank of America мы на протяжении двух лет проводили серию коучинговых семинаров, посвященных деструктивным факторам, для более чем 1500 высших руководителей. Топ-менеджеры Bank of America научились предельно открыто обсуждать свои деструкторы друг с другом и со своими командами. Они спокойно говорили о негативном влиянии своих деструкторов на окружающих и на их собственную успешность и могли даже шутить друг с другом о тех моментах, когда деструктивные факторы берут верх.
Компании, готовые рассматривать индивидуальные деструкторы лидеров как общеорганизационный вопрос, повышают свою продуктивность, исследуя и совершенствуя свой кадровый потенциал. Например, они могут поставить следующие вопросы: «Какое влияние оказывает на нас избыток сверхосторожных лидеров? Насколько это снижает нашу способность идти на риск, быть быстрыми и решительными?» В компании Avon Products мы проанализировали деструкторы 500 ведущих руководителей и выделили те моменты, которые могли бы помешать успешной реализации стратегии компании. Эти сведения помогли им определить, какие меры должна принять компания, чтобы справиться с организационными деструкторами и оправдать ожидания акционеров. Все чаще и чаще компании хотят, чтобы мы провели коучинг для группы старших руководителей, что позволит им набрать критическую массу людей, умеющих управлять своими деструкторами. Они осознают, что, если ведущие люди в компании проявляют честность и открытость в отношении своих изъянов, это способствует укреплению культуры честности и открытости во всей компании. Недавно нам довелось работать с компанией, в исполнительном комитете которой преобладали угождающие лидеры. Они остро осознавали свою неспособность прилюдно занимать жесткую позицию, идти на риск потери клиентов и даже вступать в противоборство друг с другом. Осознав свой командный профиль, они научились бросать друг другу вызов, и в компании начались изменения.
Понимание деструкторов и управление ими ведет к самосовершенствованию не только лидеров, но и тех, кто идет за ними. Все подчиненные иногда видят своих руководителей не в лучшем свете. Команда может воспринимать своего лидера как мелочного, манипулятивного, нетерпимого, небрежного, а то и хуже. Однако на самом деле эти негативные качества выходят на поверхность тогда, когда руководитель находится в сильном напряжении и не знает о своих деструкторах. Если подчиненные осознают, что такое поведение – лишь одна сторона личности их руководителя, а вовсе не вся личность, они становятся менее склонными к защитным реакциям. Они понимают, что видят своего лидера в его худших проявлениях, связанных с конкретными обстоятельствами, а вовсе не таким, каким он является на самом деле, и становятся более терпимыми к этим негативным проявлениям. Во многих случаях они готовы предоставить своем руководителю ту обратную связь, которая поможет ему взять свои негативные черты поведения под контроль.
Компании зачастую серьезно откатываются назад, когда целые группы сотрудников принимают решение не замечать, отрицать или искать способы обойти негативные личные качества своего руководителя. Мы стали свидетелями краха прежде великих компаний, таких как Enron, Kmart, Global Crossing, Tyco и ряд других, слишком поздно осознавших, что одним из факторов катастрофы стало то, что никто не был готов «сказать королю правду». Когда руководители, топ-менеджеры и особенно советы директоров компаний усваивают идею деструкторов и призывают друг друга справляться с ними, шансы нежелательного развития событий уменьшаются.
Развитие представлений о лидерстве
