Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
С одной стороны, что тут такого: просто служебная записка. С другой — это единственная возможность постоянно рассказывать нашим CEO о том, что делает команда People Operations. Отказавшись заниматься запиской, я отдал часть контролирующих полномочий. Но в обмен получил ценное время, которое мог потратить на другие насущные проблемы. А Прасад получил шанс заняться чем-то новым.
Менеджеры упускают из виду, что каждый раз, отказываясь от части властных полномочий, они обеспечивают команде превосходную возможность сделать новый шаг в развитии, а себе — время для ответа на новые вызовы реальности.
Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.
Правила работы… для передачи власти народу
Устраните символы статуса.
Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений.
Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и компании.
Ожидайте многого.
Глава 7
Почему все терпеть не могут управление производительностью и как с этим справляемся мы
Повышайте производительность, сосредоточившись на личностном росте, а не рейтингах и наградах
В серии «Симпсонов» под названием «Забастовка учителей» (The PTA Disbands) учителя Спрингфилдской начальной школы устраивают забастовку, протестуя против низких ассигнований на зарплаты учителям, школьные принадлежности и питание. Школа закрывается, дети предоставлены самим себе. Некоторые целый день играют в видеоигры, другие начинают откалывать разные штуки. Второклассница Лиза Симпсон в панике.
Лиза: Но ведь без одобренного штатом учебного расписания и стандартизированных тестов я не смогу продолжать обучение.
Мардж Симпсон (ее мать): Детка, может, тебе стоит немного отдохнуть?
Лиза: Отдохнуть? Я не могу отдыхать! Я не могу сдаться, пойти на попятный или… только два синонима? О боже! Я теряю находчивость!
Мардж: Ну, ты всегда пользовалась ею в последнюю очередь.
Через несколько дней Лиза чувствует себя еще хуже.
Лиза: Погляди на меня! Оцени меня, выстави мне рейтинг! Я умная, умная, умная — о, я такая крутая! Поставь мне балл!
Мардж: Дети меня беспокоят, Гомер. Лиза чересчур одержима всем этим. Сегодня утром я застала ее, когда она пыталась расчленить на составные части собственный дождевик.
Во всех нас есть что-то от Лизы Симпсон. Когда мы были детьми, нас строили по росту. Нам ставили оценки — «отлично», «удовлетворительно» или «требует улучшений». Когда мы становимся старше, нас делят на группы в классе и заставляют сдавать экзамены, результаты которых сравнивают со средними по стране. Мы подаем заявление в университет и обращаем большое внимание на то, как котируется учебное заведение. Первые 20 лет жизни мы сравниваем себя с другими (или сравнивают нас).
Неудивительно, что, став взрослыми, мы воспроизводим те же условия на рабочем месте. Потому что мы знаем, как это сделать.
И Google в свое время не отличалась от других. Нам нужно было, чтобы люди знали о своих успехах, поэтому мы создали то, что может с первого взгляда показаться до уродства усложненной системой демонстрации положения дел. Постепенно решая кадровые вопросы, мы заметили нечто поразительное. Мы по-прежнему работаем над этой системой, как вы увидите позже; но я убежден, что мы до сих пор двигались в верном направлении. И если повезет, я смогу избавить вас от изрядного количества проблем и неверных шагов, рассказав о наших ошибках и ухабах пройденного пути.
Сдаться на милость победителя
Сейчас основная проблема с системами управления производительностью заключается в том, что они подменили жизненно важное действо реального управления людьми. Элейн Пулакос, доктор психологии из Мичиганского государственного университета и президент PDRI (Project Definition Rating Index), ведущей консультационной фирмы в данной области, отмечала: «Важная часть проблемы в том, что управление производительностью свелось к заранее предписанным, часто не связанным между собой этапам в рамках формальных систем управления… Предположительно эти системы должны управлять… рутинными действиями, такими как обсуждение текущих ожиданий, постановка краткосрочных целей и обеспечение постоянного руководства. Но результаты этих действий оказываются все больше оторваны от формальных систем»107.
Скажем то же другими словами: управление производительностью в том виде, как его практикует большинство организаций, превратилось в зажатый в жесткие рамки правил, бюрократизированный процесс, скорее «вещь в себе», а не инструмент, реально способный управлять производительностью. Исполнители его ненавидят. Менеджеры от них не отстают. Даже кадровые отделы его терпеть не могут.
Сосредоточенность на процессе вместо цели создает коварную возможность для лентяев манипулировать системой. Руководитель отдела продаж Дон, с которым я когда-то работал (на самом деле его зовут иначе), взял за привычку заходить ко мне в кабинет за три месяца до того, как по плану предполагались выставление оценок и выдача премий. Каждый раз в октябре он начинал ко мне подкатывать. «Похоже, год выдался сложным, но мы работаем в поте лица, чтобы справиться с трудностями». В ноябре риторика менялась: «Ребята из отдела продаж добились больших успехов, чем кажется: ведь в экономике сейчас нелегкие времена». В декабре нам расшифровывали все в деталях: «Отдел малого бизнеса выходит на 90%, но господи, ребята же сражались как львы, чтобы заключить все эти сделки. И кстати, я не верю, что в январе кто-то мог поставить такие сумасшедшие задачи. Это просто невыполнимо!»
Я не осознавал, какую игру ведет Дон, пока однажды мы не решили выплатить премии на квартал раньше обычного, а он об этом ничего не знал. В тот раз он появился в первый раз со своими докладами на полгода раньше. Честно говоря, тот факт, что он всегда старался сглаживать острые углы, превратил его в отличного коммивояжера; но весь этот эпизод открыл мне глаза на то, насколько система подвержена манипуляциям.
На самом деле никто не в восторге от текущего состояния дел с управлением производительностью. Компании WorldatWork и Sibson Consulting провели опрос среди 750 руководителей высшего звена в области управления персоналом и выяснили, что 58% оценивали свои системы управления производительностью на троечку или хуже. Только 47% считали, что система помогает организации «достигать стратегических целей», и около 30% чувствовали, что сотрудники верят в систему108.
