Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

5. Насколько прочно спроектирован этот процесс? Нет ли здесь узких мест, перспектив кризиса или краха? Или здесь есть возможность самовосстановления? (Возвращение к нормальному уровню пройдет с большей легкостью при наличии параллельных, «шунтирующих» путей для информационных потоков.)

Будет ли новый процесс простым и прозрачным? Легко ли людям понять, что они должны сделать для организации? Знают ли они, как высказать свои замечания и предложить свое знание дела? Предусмотрена ли в процессе обратная связь? Например, когда кто-либо передает следующей инстанции сообщение о каких-то изменениях, получает ли он подтверждение, что сообщение дошло до того, кому предназначалось?

Элегантен ли процесс? Полностью ли используются функциональные возможности всех звеньев? Если, к примеру, вам необходимо звено для утверждения заказов, можно ли поручить ему еще и проверку спецификаций?

6. Кого из специалистов следовало бы привлечь к разработке этой системы (теперь вы уже должны понимать это)? Как можно заинтересовать их в участии в следующем этапе перестройки системы?

Живые системы: видеть мир как взаимодействие саморазвивающихся структур[58]

Сторонники этого подхода утверждают, что никакая иная форма системного мышления не дает столь адекватного представления о мире – постоянно пульсирующем, изменчивом и взаимосвязанном единстве быстро меняющихся взаимоотношений, в которых порядок возникает из хаоса сам собой, без какого-либо внешнего контроля.

Такой подход зиждется на пересечении наук, возникших в XX в., – квантовой физики, экологии, теории хаоса и математической теории сложности. Его логика предполагает, что деятельность коллективов людей подчинена самоорганизующимся процессам, а они, в свою очередь, следуют закономерностям природных экологических ниш. Нет никаких регулировщиков, способных управлять потоками информации, которые в силу природных закономерностей быстро распространяются в организационной среде. Если нужные люди участвуют в процессе постоянного и разнообразного общения, некие благоприятные результаты обязательно будут достигнуты.

Системщик, понимающий мир таким образом, не должен искать выгодную точку опоры для переворачивания мира. Достаточно прислушиваться к тому, «куда система намерена двигаться». Чем больше людей поймут, в каком направлении все изменяется, тем быстрее будут развиваться новые формы организации.

Когда я впервые познакомился с этими идеями, мне вспомнилось движение за гражданские права, подъем которого я наблюдал в детстве на юге страны. Давление сидячих забастовок и маршей протеста все усиливалось и усиливалось, разрушая жизнеспособность прежней системы. Наконец, признание общественностью необходимости и неизбежности перемен достигло критического уровня, и борьба за реформы стала частью общенациональной жизни. Новое понимание разных отношений постепенно приобретает массовый характер. Вряд ли можно считать оптимальным нынешний способ решения расовых проблем, но направление развития внушает все больший оптимизм. Каждое следующее поколение воспитывается в атмосфере все менее острого расового напряжения, и это способствует дальнейшим изменениям общества.

Руководители организаций осознают, что их возможности на пути к совершенствованию крайне ограничены. Говорят, что Боб Галвин как-то сказал: «Я хожу по территории [компании Motorola], воображаю, что я в концертном зале, и пытаюсь определить, кто опережает, кто отстает от ритма, кто перевирает мелодию. Синхронно ли звучит мой оркестр? Я прислушиваюсь к тому, как мы взаимодействуем с клиентами. И у меня возникает некое понимание того, как можно было использовать эту информацию и добиться нужных нам изменений».

Здесь нужны диалог и другие формы рефлексии.

Посредник. В идеальном случае посредником должен быть тот, кто свободно владеет диалогом и знаком с идеями, развиваемыми в книге Капры «Паутина жизни. Новое научное понимание живых систем»[59] (The Web of Life).

1. Каков «генетический код» вашей организации? Какие свойства вашей организации остаются постоянными при всех изменениях информации, людей и деятельности? Какие ценности, способы действовать или привычные убеждения укрепляют в вашей организации чувство целостности и оригинальности? (При ответе на эти вопросы могут оказать помощь клиенты, поставщики и другие люди, не принадлежащие к вашей организации.)

В городе Шарлотте (Северная Каролина) банк First Union ориентирован на интересы клиентов, NationsBank – преимущественно на эффективность операций, a Wachovia Bank – на долгосрочность деловых отношений. Эти стабильные характеристики влияют на то, как банки подбирают и готовят персонал, как ежедневно принимаются тысячи решений.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

2

См.: The Economist, 1992, April 18 (обзор результатов исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co.); Strebel Paul. Why Do Employee Resist Change?//Harvard Business Review, 1996, May/June, p. 86 (утверждается, что от 20 до 50 % проектов по перестройке компаний ведут к успеху); Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail//Harvard Business Review, 1995, March/April, p. 59; Champy James. Reengineering: A Light That Failed//Across the Board, 1995, March, vol. 32, № 3, p. 27–31.

3

Примеры организационных инноваций, которые имели успех лишь спустя длительное время, но первоначально оканчивались полной неудачей, см.: Kleiner Art. The Age of Heretics. New York: Doubleday, 1996; Failure in Organization Development and Change: Cases and Essays for Learning/Eds. Mirvis Philip H., Berg David N. New York: John Wiley and Sons, 1977.

4

Я в долгу перед Найтином Норья из Гарварда, который указал мне на то, что большинство реформистских программ не имеют успеха из-за недостаточных способностей к обучению (Питер Сенге).

5

Подробнее о соотношении между преданностью и пассивным согласием см.: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – C. 218–223.

6

Метод оценки работы сотрудника, когда учитывается мнение о нем не только руководителей, но и коллег по работе, а также подчиненных. – Примеч. науч. ред.

7

См.: Argyris Chris. Good Communication that Blocks Learning//Harvard Business Review, 1994, July/August, p. 77.

8

Три типа лидерства рассматриваются в: Leading Learning Organizations: The Bold, the Powerful, and the Invisible//The Drucker Foundation’s «The Leader of the Future»/Eds. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

9

Лидер движения за гражданское равноправие афроамериканцев. – Примеч. науч. ред.

10

См., например: Wenger Etienne. Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. New York: Cambridge University Press, 1998.

11

В предложенной нами типологии «трех типов лидерства» отразилось влияние Эдгара Шайна, который проанализировал характер взаимной зависимости руководства, инженеров и специалистов. См.: Shein Edgar. The Three Cultures of Management//Sloan Management Review, 1996, Fall.

12

Эти идеи базируются на исследованиях долговременных изменений, которые начались в 1991 г. в специально основанном для этого Центре организационного обучения (Center for Organizational Learning) при Массачусетском технологическом институте (МТИ). Центр был создан консорциумом корпораций, заинтересованных в результатах исследований. В 1997 г. Центр расширился и превратился в Общество организационного обучения (Society for Organizational Learning). Проводившиеся обеими организациями эксперименты охватывали производство, сбыт и разработку продукции. Объектами изучения служили производственные бригады и участки, целые производства с включением служб снабжения и сбыта, а также руководство корпораций. Обследованию подвергалась не только сфера бизнеса, но и образовательные, медицинские и правительственные учреждения. Некоторые эксперименты оказались поразительно успешными. В других случаях сколько-нибудь значимых изменений добиться не удалось. Но все эксперименты служили постепенному накоплению знаний о природе лидерства.

Мы в долгу перед Арье де Гейзом, Томасом Джонсоном, Фритьофом Капрой и всеми, кто помог нам осознать преимущества подхода к организациям как к живым организмам. (Подробнее о вкладе Тома Джонсона рассказывается в статье «Вверх по информационной реке».)