Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

В-третьих, это задачи и цели системы и то, в какой степени они понимаются и принимаются людьми. Если существует формальная цель «всегда добивайся прибыли» или «никогда не отступай от намеченного», то как она проявляется в разговорах и поступках людей? Как она воздействует на их готовность быть частью системы?

Барри Ошри, давний сотрудник Бостонского университета и Национальных обучающих лабораторий (National Training Laboratories), разработал чрезвычайно полезный подход к изучению и моделированию трех перечисленных аспектов системного взаимодействия. Его «системы власти» – это устойчиво воспроизводящиеся наборы установок и форм поведения, принимаемые людьми в соответствии с их представлением о собственном положении в организации. В тщательно организованных и ассоциативно богатых экспериментах он выдергивает людей на уик-энды из привычной среды, чтобы они без помех участвовали в ролевых играх: «верхи» против «низов», «маргиналы» против «центристов», «поставщики» против «клиентов». Участникам игр независимо от их реального жизненного положения приходится исполнять все эти роли.

Работа Ошри вскрывает бессилие, свойственное большинству наших социальных систем. Он, например, пишет о «ситуационной слепоте», т. е. о неспособности людей адекватно воспринимать себя в процессе отношений с другими. Представители элиты, изолированные роскошью своей жизни от других людей, попадают в ловушку самоубийственных раздоров. Они не в состоянии даже вообразить, как их воспринимают те, кто должен следовать устанавливаемым ими правилам. «Низы», не имеющие доступа к спорам в «верхах», не понимают, как конструктивно избавиться от угнетения, а «центристы», пытающиеся улучшить положение всех и каждого, оказываются «между молотом и наковальней». В «низах» иногда возникает бунтарское сопротивление, которое воспринимается «верхами» с извращенным чувством удовлетворения – наконец-то можно сообща на кого-то обрушиться. Ни те, ни другие не представляют себе, какое давление все эти свары оказывают на «центристов». Правда, клиентов выжимают досуха, а время и внимание всех участников пропадают впустую.

Представление о социальных системах восходит к работам Курта Левина в области социальной психологии в 1930–1940-е гг. Эти идеи получили развитие в работах по изучению групповой динамики, проводившихся Национальными обучающими лабораториями, и в программах реформирования социальных систем, осуществлявшихся Роналдом Липпиттом и Ричардом Бекхардом. Этот же подход нашел развитие в гештальт-психологии, которая повлияла на формирование Левина, в теории систем родства и в культурной антропологии (Левин и Маргарет Мид были близкими друзьями и тесно сотрудничали в период Второй мировой войны). Я познакомилась с теорией социальных систем благодаря занятиям социотехникой, теорией и практикой семейных отношений (в сущности, это те же системы родства).

Так действует далеко не каждая социальная система. Но чтобы вырваться из этого замкнутого круга, нужно – с помощью методов Ошри или упражнений вроде помещенного ниже – прийти к пониманию своего личного опыта.

1. Дайте определение системы, которая вам интересна. (Как и в случае открытых систем, очертите границы занимающих вас проблем.)

2. Дайте определение группам, входящим в систему. Кто образует верхи? Кто в середине? Кто внизу? Кто является клиентом, т. е. ожидает от системы результатов? Составьте перечень лиц или групп, образующих каждую категорию.

3. Согласятся ли эти лица или группы с вашим решением отнести их именно к этой категории? Каковы, по их мнению, их обязанности и привилегии? Считают ли они, что имеют возможность влиять на развитие системы в целом?

4. Как эти группы воспринимают друг друга? Имеет ли место неверное понимание? Можно ли сказать, что их представление о других отличается большей точностью, чем представление о самих себе?

5. Как их представления о себе и других влияют на эффективность каждой группы?

Операционные системы: мир как совокупность информационных потоков[57]

«Информация, – писал Грегори Бейтсон, – это все, что имеет значение». То же можно сказать о базовых предпосылках целого семейства системных подходов: о теории социотехнических систем, реструктуризации и составлении карт организационных процессов. Все эти подходы имеют разное происхождение, но общим для них является понимание того, что информация текуча и легко меняет направление. Поэтому их авторы смело берутся за то, что отпугнуло бы большинство менеджеров, – они пытаются перепрограммировать поток деятельности в организации примерно с той же простотой, с какой вы перепрограммируете собственный компьютер.

В начале 1990-х гг. мода на перестройку систем управления впервые прояснила то, насколько неуклюжи и беспомощны многие системы организации управленческих процессов. К сожалению, большинство подобных программ перестройки предусматривали, что откуда-то извне приходят опытные консультанты (хорошо знакомые с информационными технологиями и разработкой программного обеспечения) и выдают руководству компании рекомендации по новой организации управления. Собственных специалистов не подпускали к разработке новых организационных и управленческих структур, потому что подозревали в чрезмерной «субъективности», приверженности к устаревшим методам и наличии узковедомственных и даже корыстных интересов (сохранение своих рабочих мест). Результаты во многих случаях оказались чудовищными – даже с позиций тех, кто осуществлял перестройку. Рабочие места, как правило, сокращали быстро и бездумно, а в итоге имели нехватку персонала и повисающие в воздухе функции.

Но ни в коем случае нельзя отказываться от операционных систем. Невозможно переоценить методологию составления карт процессов, например, когда специалистов из разных функциональных подразделений собирают, чтобы они построили схему операционных потоков – на сегодняшний день или в расчете на идеальное будущее (в случае реструктуризации фирмы).

В качестве примера см. статью о General Electric и об обучающих лабораториях (глава 3).

Так же как вновь и вновь проверяют программное обеспечение, отлаживают его и подгоняют к требованиям заказчика, нужно постоянно работать над организацией деловых процессов. Пользователи системы должны видеть, что при появлении проблем быстро осуществляется реструктуризация. Без такой гибкости внедрение новых процессов идет со сбоями, а сами эти процессы подобны неотлаженному программному обеспечению, которое работает с массой ошибок и доводит пользователей до бешенства.

Для хорошего дизайна процесса нужна неформальная информация. Как-то я имел дело с заводом, производящим потребительские товары, который работал просто ужасно: из-за множества сбоев и поломок заказы на продукцию всегда выполнялись с задержкой. Специалисты корпорации были не в силах исправить положение. При этом они сумели получить приз за работы, выполненные для цепи универмагов Wal-Mart. Я спросил: «Что вы делаете, когда к вам за помощью обращается Wal-Mart?»

«Ну, в случае Wal-Mart, – ответили они, – мы уверены, что все заказы будут выполнены без обычных подтверждений сверху». – «А почему вы не можете делать то же самое для других своих заказчиков?»

В конце концов они смогли – и сэкономили $4 млн в первый же год. Но пока они не составили карту процессов, им бы и в голову не пришло, что заказы от Wal-Mart поступали и выполнялись в обход обычного пути.

Прежде чем приступать к этому упражнению, группа должна договориться, что ни одно решение и ни одна идея не будут окончательными и неизменными. Ваша цель в том, чтобы, сравнив процессы, существующие в вашей организации, с идеальным вариантом, прийти к их лучшему пониманию.

1. Определите процесс, требующий перестройки, т. е. вечно порождающий проблемы.

2. Каковы смысл и цель этого процесса? Каким образом он увеличивает ценность продукции и услуг компании? В чем цель его перестройки? Каких результатов должна достичь новая система и каких у нее нет сегодня?

3. Используя цветные маркеры и самоклеющиеся листки, составьте идеальную схему операционных процессов. Забудьте обо всех внешних ограничениях и стройте свою диаграмму шаг за шагом, с начала и до конца.

4. Для каждого этапа с помощью цветных маркеров нанесите направление информационных потоков. Когда этап пройден, кого он может интересовать? Какого рода разговоры должны происходить на неформальном уровне?

5. Насколько прочно спроектирован этот процесс? Нет ли здесь узких мест, перспектив кризиса или краха? Или здесь есть возможность самовосстановления? (Возвращение к нормальному уровню пройдет с большей легкостью при наличии параллельных, «шунтирующих» путей для информационных потоков.)