Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Бейн внушал компании свои ценности с первого же дня ее существования. Ее консультанты, как и сам Бейн, были ухоженны и подтянуты. Ходили слухи о том, что в компании есть дресс-код, потому что очень многие ее консультанты носили темные костюмы, сшитые по заказу рубашки и красные галстуки. По словам одного бывшего консультанта Bain, все были шокированы, когда компьютерный отдел принял на работу толстого мужчину. Вскоре у BCG появился конкурент при поиске лучших и умнейших выпускников Гарварда и Стэнфорда. Бейн проявлял такую напористость в погоне за выпускниками, что декан Гарвардской школы бизнеса однажды временно запретил ему заниматься наймом в студгородке.
По многим отзывам, Бейн был одержим стремлением дер жать все под контролем и требовал безоговорочной верности от своего персонала. Часто консультанты называли его персонал «бейнитами» по аналогии с сектой мунитов, которые отличались такой же преданностью своему лидеру – преподобному Муну Сан Мену и Церкви единения. В контракте Bain с консультантами обязательно была статья о запрещении конкуренции, по которой им запрещалось конкурировать с фирмой после ухода. Когда два европейских партнера известили Bain в 1983 году, что собираются уйти и открыть собственное дело, Бейн задержал их у себя в кабинете, пока не приехал местный помощник шерифа с извещением о том, что Бейн подал на них в суд. Партнеров он тоже держал железной хваткой: ведь они достигли своего положения именно благодаря ему. У них не было права на конкретную долю прибылей фирмы: Бейн просто распределял прибыли в конце года так, как считал нужным. Его партнерам было трудно спорить с этим, потому что большинство из них не знали, сколько получила фирма. Бейн контролировал и эту информацию.
Но самым радикальным поступком Бейна стало изменение способов сотрудничества его консультантов с клиентами. Когда создавалась фирма, американские консультанты ориентировались на проекты. Компания клиента поручала консультанту выполнение конкретного проекта – например, уменьшить дебиторскую задолженность. Консультанты приходили к клиенту, изучали проблему, составляли рекомендации, передавали клиенту дорогостоящий отчет и прощались. Но Бейн был невысокого мнения о таком подходе, считая, что консультант должен быть глубоко вовлечен в дела клиента, стать практически «своим» – внедриться в компанию и разобраться, что ей делать, чтобы стать лидером в выбранной сфере. Так Бейн додумался до своего уникального подхода. Он объяснял клиентам, что для правильного выполнения работы ему нужна подробная внутренняя информация; но большинство компаний не желали ее предоставлять консультантам, боясь, что она попадет в руки конкурентов.
Чтобы успокоить потенциальных клиентов, Бейн обещал, что будет работать с ними эксклюзивно, не принимая заказов от других компаний в их отрасли и прочих конкурентов. В ответ Бейн просил клиента установить долгосрочные отношения, в ходе которых консультанты Bain помогут воплощать продвигаемую стратегию. Бейн называл этот подход «консалтингом на основе отношений» и требовал, чтобы ему позволяли работать напрямую с СЕО; тем самым фирма получала доступ к самой верхушке корпорации-клиента.
Неспециалисту может показаться, что в подходе Бейна нет ничего особенного; но он произвел фурор в отрасли, где множество консультантов не считали зазорным работать с двумя или больше конкурентами одновременно. Тогда большинство консультантов позиционировали себя как объективных профессиональных советчиков, которые не станут марать руки, копаясь в бизнесе клиента. Подход Бейна вызвал упреки в том, что его консультанты становятся суррогатными менеджерами клиента. «Они лезут прямо под бок к клиенту, – заявил Джеймс Кеннеди, издатель дерзкой отраслевой Consultants News. – Их знаменитое название – троянский конь, с помощью которого они проникают в компанию, открывают двери изнутри, и их коллеги заполоняют ее всю… Их действия противоречат всему, что мы знаем об этике в менеджмент-консалтинге». Конкуренты заявляли, что подход Bain импонировал слабым СЕО, которые не умели проявлять достаточную проницательность на своем посту и тем самым отрабатывать свою зарплату. Но один бывший партнер из Bain не согласился с этим: «нам нужен был СЕО-параноик», которого можно было бы превратить в сильного руководителя благодаря интеллектуальной мощи Bain. Продолжая сотрудничество с клиентом для внедрения своих рекомендаций, Bain продавала не просто толстый дорогостоящий отчет, но и ощутимые результаты, а СЕО они были нужны как воздух.
Да, конкуренты и критики оспаривали методы Bain, но результатов фирмы они не могли оспорить. Налаживая тесные отношения с СЕО, Бейн вскоре стал пожинать плоды активной устной рекламы на высших уровнях американских корпораций: они нанимали его компанию, чтобы получать результаты. Клиентами стали Chrysler Motors, Baxter, Dun & Bradstreet, Owens Illinois и Sterling Drug. Был разработан «индекс Bain», отслеживавший курсы акций клиентов по отношению к различным индексам после того, как Bain начала с ними сотрудничать. Бейн экспериментировал со способами привязать гонорары своих консультантов к повышению курсов акций клиентов и учредил Bain Capital, чтобы расширять прямые инвестиции Bain в своих клиентов и «подтвердить слова Bain финансами», как выразился Ральф Уиллард, партнер-основатель Bain & Co.
Многие клиенты хвалили подход Bain. National Steel обратилась к фирме за помощью в 1981 году, имея самые высокие расходы среди производителей листового проката в стране. Вскоре «десант» из консультантов Bain высадился в компании и провел изучение рынка стали за полгода. В результате эта команда посоветовала компании провести сокращения персонала, модернизацию, снизить расходы и освоить новую технологию производства. К 1984 году эта сталелитейная компания (переименованная в National Intergroup) добилась самых низких расходов в своей отрасли в стране. Дополнительный годовой доход компании в результате работы консультантов Bain оценивался в $200 млн, что намного превысило их гонорары. В Chrysler консультантам Bain удалось найти самые дешевые способы производства моделей Omni и Horizon с сохранением 99 % желательных для клиентов опций. Это был классический подход Bain: консультанты вникали во все. Они «высадились» на заводе одного из подразделений Chrysler и изучили работу 1500 рабочих станций. Консультанты пообщались с продавцами, дилерами, руководителями отдела маркетинга и клиентами; посетили шесть японских автозаводов и выяснили, сколько людей там работает, как автомобили сходят с конвейера, каково соотношение между трудом производственных и вспомогательных рабочих. В итоге консультанты разработали план, позволявший Chrysler сократить цену Omni на $1400. Фирма прославилась своим тщательным анализом. «Для консультантов Bain характерна особая цепкость, – говорит Джеральд Гринвальд, председатель Chrysler Motors в 1987 году. – Если надо, они раскопают документы комиссии городского планирования 50-летней давности, только чтобы понять строительные расходы конкурента». Продолжая сотрудничество с клиентом для воплощения своих рекомендаций, Bain выставляла счета за потраченное время, и ее доходы взлетели. С 1973 года до середины 1980-х фирма росла на 40–50 % в год. К 1986 году ее доходы превысили $150 млн, а штат за шесть лет утроился и составил около 800 человек. «Они закрепляются в самой сердцевине бизнеса, – говорит один бывший клиент. – Они строят отношения зависимости. “Если у вас возникнет проблема, позвоните нам”».
