Джек Митчелл - Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания
Кто-то может назвать нас прижимистыми, но это сослужило нам хорошую службу. Мы предпочитаем выплатить бонусы, поднять зарплаты или еще как-то порадовать наших сотрудников, а не распылять деньги на экстравагантность. Сдается мне, что сотрудникам, поставщикам и банкирам это в нас нравится.
Принцип «тратить только на то, что касается покупателей», конечно, подразумевает и наем отличных продавцов. А также способы привлечения новых покупателей. Знакомясь с людьми, которые только что переехали в наш город, мы предлагаем одноразовую двадцатипятипроцентную скидку на любой товар (даже самый дорогой) или стодолларовый подарочный сертификат. Выбор за ними.
Один постоянный клиент компании Acura как-то раз приехал, чтобы заменить в своей машине неисправный моторчик кондиционера. Гарантия истекла восемь месяцев назад. Однако из содержания записей о техобслуживании дилер сделал вывод, что проблема зрела уже давно. Кроме того, он помнил, что на сегодняшний день этот клиент уже купил у него пять автомобилей. Так что дилер отремонтировал моторчик за свой счет, зато укрепил отношения с клиентом.
Тратить деньги только на то, что касается покупателей, также означает, что нельзя быть скупым и недальновидным в вопросах возврата товара. Некоторые компании устанавливают кучу правил, препятствующих возврату, формулируют их как можно более туманно и печатают мелким шрифтом на обороте чека. В Mitchells или Richards товар вернуть легко.
Помню, в один суматошный день через неделю после Рождества я ходил по торговому залу, проверяя, все ли в порядке. Вдруг прозвучал резкий голос:
– Это вы Митчелл?
Я обернулся и увидел весьма хмурого человека внушительных габаритов. Мысленно прикидывая, не собирается ли он меня побить, я спокойно ответил:
– Да, сэр, меня зовут Джек Митчелл.
Он продолжал все так же громко:
– Я живу в Нью-Ханаан. Знаете, что вы сделали? Вы продали моей дочери три рубашки от Zegna, дорогие рубашки.
Я кивнул:
– Да, сэр, Zegna – прекрасный производитель. Высочайшее качество по последней моде.
– Но вы продали ей размер L, а у меня, как видите, XXL, – он стукнул себя пудовым кулаком в широченную грудь и улыбнулся.
– Да, сэр, вижу, – улыбнулся я в ответ, поняв, что он на самом деле не злится. Покупатели и сотрудники, собравшиеся вокруг нас, тоже улыбались.
– И знаете, что только что произошло? – сказал великан, ткнув пальцем прямо мне в лицо. – Я попытался обменять эти рубашки на размер XXL, а у вас такого размера нет. И знаете, что сделала ваша симпатичная сотрудница службы работы с клиентами?
– Нет, и что же?
– Она вернула мне деньги! И более того, сделала это с улыбкой! Джек, нет в мире такого магазина, где вернули бы деньги за очень дорогие рубашки и при этом улыбались! – Он крепко пожал мне руку, и все вокруг зааплодировали.
Это было очень крепкое объятие, и мы получили его в ответ на наше.
4. Непереносить ассортимент из сезона в сезон. Я мечтаю о бизнесе, в котором нет ассортимента. Но в розничной торговле от него никуда не денешься. В конце сезона мы продаем весь оставшийся товар замечательным ритейлерам, которым важна в первую очередь цена, вроде Filene’s Basement. Что здесь такого замечательного? Хотя это и наносит нам ощутимый экономический удар, мы можем это планировать. В один момент весь наш старый товар исчезает. На его место приходит свежий, новомодный, который так и просит, чтоб его купили.
Еще в конце 1980-х – начале 1990-х годов, до появления Формулы Расса Митчелла, у нас было так много излишков, что мы сначала выставляли рядом с магазином большую торговую палатку, а затем, как Barneys, проводили распродажу тысяч костюмов со специально арендованного склада. В основном это были костюмы нашего магазина, но были среди них и те, что мы купили у наших друзей-поставщиков. Через пару сезонов Рассел и Боб решили, что это не соответствует Формуле, потому что мы тратим слишком много времени и энергии на то, что не является нашим бизнесом, вместо того чтобы обнимать и концентрироваться на Формуле. Вот тогда мы и добавили в Формулу Filene’s Basement.
5. Иметь недвижимость в собственности. Нам повезло. У нас был выбор: обзаводиться собственной недвижимостью для бизнеса или нет. Мы долго обсуждали этот вопрос и в семье, и на консультативном совете. Расходы на аренду – огромная часть Формулы. Так что теперь у нас помещение в собственности. С одной стороны, решение было чисто финансовым. Но главное, с моей точки зрения, то, что мы смогли сосредоточиться на нашей основной деятельности: обнимать покупателей и наращивать объем продаж, не беспокоясь о тучах над головой. Например, о том, что внезапно повысят арендную плату. Имея свою территорию, вы гораздо лучше спите по ночам. Кроме того, со временем недвижимость лишь растет в цене.
Если у вас есть Формула и вы ее придерживаетесь, то вы уверены, что тратите деньги только там, где это имеет смысл.
Глава 44
Деньги правят бал
Благодаря современным технологиям у всех менеджеров компании есть мгновенный доступ почти ко всем составляющим Формулы. Так что мне легко увидеть, сколько потрачено и сколько сэкономлено, а Расселу и Бобу – что заказано, что нужно заказывать и каков размер прибыли по каждому заказу. Мне всегда нравилось смотреть на цифры и запоминать показатели бизнеса за день (как и результаты игр Yankees). Люди, которые не знают меня, могут подумать, что меня интересуют только цифры, но это не так. Просто, зная цифры, я могу лучше планировать свои объятия.
За первой чашкой кофе я просматриваю отчет обо всех вчерашних продажах более чем на две тысячи долларов по покупателям, продавцам и поставщикам. За второй чашкой – сравниваю объем продаж и скидки за этот месяц по сравнению с тем же периодом год назад. Эти данные подтверждают еще один ключевой принцип: деньги правят бал.
Но верили ли мы в это когда-либо? В первое время после открытия, когда папа не следил пристально за денежными потоками, я обнаружил, что у нас накопились неоплаченные счета на сумму шестьдесят тысяч долларов, и папе с мамой пришлось перезаложить дом, чтобы оплатить их все. Мы не хотим, чтобы что-то подобное повторилось.
Пятнадцать лет назад мы взяли взаймы большую сумму. В 1988 году мы получили разрешение на расширение магазина в Уэстпорте, и вскоре началась рецессия. Я все еще намеревался заняться ремонтом. Переломный момент настал, когда внешние консультанты единогласно сообщили, что нам нужно иметь полмиллиона долларов в банке, чтобы получить очередной кредит на расширение магазина. В то время мы уже были должны разным банкам от миллиона до полутора. Да уж, это прочистило мне мозги.
