Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

6. Стратегия наращивания знаний

Дэниел Ким

Автор ряда работ, лектор, посредник, организатор ежегодной конференции по системному мышлению и издатель информационного бюллетеня Systems Thinker, Дэниел Ким принимал активное участие в написании книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Здесь он затрагивает деликатный вопрос: организации, ищущие помощи, нередко обманывают сами себя, поскольку считают достаточной краткосрочную профессиональную подготовку.

В современном, непрерывно меняющемся мире существует совершенно естественный спрос на быстрое поступление нового знания – большими порциями и с гарантией незамедлительных результатов, так чтобы оно легко встраивалось в напряженный график работ. Обучение организаций зачастую заключается в том, что они посылают своих людей на краткосрочные курсы повышения квалификации. Это приемлемо, когда нужно, скажем, освоить новую технику или новое программное обеспечение, т. е. совершенствоваться в том, чем вы уже владеете. Но если вам нужно получить новые для вас знания и умения, тогда этот «порционный» подход в конце концов вас разочарует.

Философы Губерт и Альберт Дрейфусы предложили иной подход. По их мнению, овладение новыми знаниями и умениями происходит в пять этапов, каждый из которых отвечает определенному уровню знаний[52].

Новички. У тех, кто только приступил к учебе, уже есть начальное понимание предмета, и они применяют зарождающиеся навыки в точном соответствии с правилами. Но, владея лишь общими представлениями, они вряд ли в состоянии с достаточной ясностью распознавать и диагностировать проблемы.

Продвинутые новички. Знания и навыки усовершенствовались уже настолько, что человек вполне справляется с некоторыми реальными задачами. Теперь он лучше представляет себе масштабы изучаемой области и недостаточность собственных знаний и может выполнять последовательные этапы процесса, если, разумеется, ему довелось изучать аналогичную ситуацию.

Компетентные ученики. Теоретически знакомы со всей изучаемой областью; дополнительные инструкции и подсказки уже не прибавляют им знаний. Они не просто применяют заученные правила и процедуры, но могут вполне адекватно сообразовываться с обстоятельствами. Иными словами, у них уже начался процесс усвоения знаний. Они хорошо усвоили «знаю что», но еще не вполне овладели искусством применения полученных знаний на практике – «знаю как». Если речь идет, скажем, об обучении горнолыжному спорту, то этот человек уже в состоянии следовать правилам: держать лыжи параллельно, нагнуть корпус вперед и пружинить ногами в соответствии с рельефом склона. Но такой горнолыжник еще не умеет элегантно скользить по склону, производя впечатление легкости и непринужденности движений. Ему еще предстоит «переварить» и освоить полученные знания. (Любопытно, что люди могут «знать как», но не «знать что». Каждый здоровый человек умеет ходить, но очень немногие смогут преобразовать это умение в набор формальных правил и процедур, способных помочь в овладении этим искусством.)

Продвинутые ученики. Применение полученных знаний в различных ситуациях ведет к закреплению и укоренению знаний. Бывает, что от момента освоения предмета по книгам и инструкциям проходят годы, прежде чем человек сможет применять усвоенные знания и умения в любой ситуации и с полным пониманием решаемых проблем. При этом он все еще действует преимущественно на уровне сознания.

Эксперты. Для достижения цели эксперт с легкостью идет на нарушение правил. Умения и навыки уже вошли в его плоть и кровь. Если это горнолыжник, ему не приходится сознательно изучать рельеф склона или рассчитывать траекторию. Он просто скользит вниз, примеряясь ко всем неровностям. Эксперт продолжает учиться – в общении с другими экспертами, в процессе взаимного наставничества и ученичества.

Для процесса организационного обучения можно выделить те же пять этапов. Вот, скажем, этапы овладения системным мышлением.

Новички. Умеют читать простые системные диаграммы; понимают смысл усиливающих или стабилизирующих циклов и ключевые системные архетипы, такие как «пределы роста», а также способны предложить новые идеи развития бизнеса.

Продвинутые новички. Могут построить диаграмму причинно-следственной зависимости; осознают структуры, проявляющиеся в их собственной работе, и экспериментируют с довольно сложными компьютерными и графическими моделями.

Компетентные системщики. Усвоили системные архетипы, способны помочь рабочим группам эффективно справляться со сложными ситуациями, могут обучать других основам системного мышления и довольно хорошо владеют навыками компьютерного моделирования.

Продвинутые системщики. Вполне овладели системным подходом к решению деловых проблем; являются опытными и толковыми консультантами, способными «ухватить» любую проблемную ситуацию.

Эксперты системного мышления. Свободно оперируют не только архетипами, но и принципами компьютерного моделирования. Там, где менее искушенный системщик будет говорить об архетипе «пределы роста» вообще, эксперт понимает, что возможно множество вариантов этого архетипа и что здесь важна логика, которая в одних случаях позволяет системам достичь стабильности, а в других – обрекает их на выход за пределы разумного и разрушение.

Опасно использовать ярлыки, если они не точны. Внутри каждого этапа обучения есть существенные вариации; некоторые ученики могут быть продвинутыми в использовании архетипов, не имея даже приблизительного понимания основ компьютерного моделирования. Во всяком случае, речь идет о широком наборе умений и навыков, включая пять дисциплин самообучающейся организации[53].

Теперь посмотрим, как все это действует в компании, пытающейся продвинуться в области организационного обучения. Можно отправить людей обучаться на двух-, трех– или пятидневных курсах. Большинство из них достигнут только уровня новичка. Для приобретения компетентности (третий уровень) нужно от 25 до 30 дней усиленной учебы и от 12 до 18 месяцев практики в решении проблем бизнеса.

Направив людей на дополнительные пятидневные курсы, можно довести их знания и навыки до уровня продвинутого новичка. Если вы пошлете учиться очень много народу сразу, то получите просто большое число людей, владеющих делом на самом низком уровне. Никто из них не станет настолько компетентным, чтобы быть в состоянии диагностировать и разрешать системные проблемы. А у предприятий обычно нет ни времени, ни ресурсов, чтобы посылать своих служащих учиться в течение нескольких лет, которые нужны для превращения их в экспертов. Поскольку так трудно добиться глубокого овладения делом, менеджеры могут сделать заключение: что-то не в порядке с самой дисциплиной.

К счастью, стратегический подход к обучению дает компаниям возможность совершенствоваться. Прежде всего организация приглашает экспертов со стороны и вкладывает средства в начальное обучение. Благодаря этому люди становятся на путь развития и создают в компании сначала группу новичков, из которой потом выделяется группа продвинутых новичков.

В определенный момент, однако, необходимо сделать усилие и создать небольшой костяк собственных специалистов, владеющих делом на третьем уровне (компетентные специалисты). На этом этапе можно обратиться за помощью к внешним консультантам и инструкторам. Сотрудники, достигшие достаточного уровня компетентности, могут, в свою очередь, заняться обучением новичков, продвинутых новичков и даже помочь некоторым из них стать компетентными специалистами.

Чтобы достичь уровня экспертов, организации придется вкладывать средства в ту или иную форму обучения. Можно отобрать людей для обучения в университетской магистратуре или докторантуре (по программе на степень мастера или доктора наук), как делают некоторые корпорации, или послать их на долгосрочные курсы профессионального развития. Впоследствии эти люди смогут использовать полученные знания в бизнесе или для обучения сослуживцев.

Компания Pegasus Communications: инструменты системного мышления

Знакомство с базовыми принципами системного мышления жизненно важно для любых форм бизнеса, но среди менеджеров такое знание пока еще редкость. Компания Pegasus Communications остается главным источником учебных программ и материалов в этой области. Они публикуют основные справочные материалы по причинным диаграммам и архетипам (автор – Дэниел Ким) и руководство по самообразованию в области системной динамики с подробно разработанными примерами и упражнениями (авторы – Вирджиния Андерсон и Луанн Джонсон). Кроме того, они выпустили в свет небольшие брошюры в серии «Designing a Systems Thinking lntervention» («Разработка системного вмешательства»), в которых рассматриваются все стадии и этапы вмешательства в организационные процессы на базе системного мышления (авторы – Майкл Гудман и др.). Все эти и некоторые другие издания можно найти в Интернете.