Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Чтобы наладить сотрудничество всех этих многочисленных компаний с LEGO, фирма создала независимую лицензионную группу. Она подчинялась одному из старших вице-президентов, причем не тому, который курировал команду Bionicle. Группа должна была обеспечивать, чтобы каждый продукт, выпускаемый партнерами, популяризировал бренд Bionicle и отражал ключевые корпоративные ценности. Опытные руководители компании, проводя консультации по продуктам, заодно анализировали бизнес-планы своих лицензиатов, оценивали концепции их товаров и тестовые образцы. Кроме того, лицензионная группа отслеживала процесс подготовки каждого лицензионного продукта, выпускаемого партнерами фирмы. Промежуточные отчеты группы позволяли вовремя определить, например, что очередная видеоигра Bionicle отклонилась от новой сюжетной линии, или майка была выполнена в неправильной цветовой гамме. Критика и отчетность обеспечивали слаженное взаимодействие команды Bionicle с более чем дюжиной различных партнеров на протяжении восемнадцати выпусков продукта.
Каждая новая версия Bionicle имела очень ограниченный срок жизни, поэтому проектная команда не могла исправлять ошибки после выхода продукции на рынок. Этот урок был усвоен не сразу. В первый год после запуска линейки компания слишком долго утверждала окончательный дизайн многих лицензионных продуктов, поэтому в продажу они поступили лишь в конце шестимесячного жизненного цикла. Это промедление сильно ударило по реализации. Поняв, что надо действовать быстро, команда выпустила «Руководство по стилю Bionicle», позволившее ускорить работу всех внешних партнеров и лучше координировать их усилия.
«Руководство по стилю» объемом в пятьдесят страниц содержало описание изменений в стратегии, сюжете и дизайне и направлялось лицензионным партнерам за несколько месяцев до выхода новой серии. Например, выпуск «Руководства» за 2006 год содержал подробный обзор эволюции сюжетной линии за три года, визуальные и текстовые характеристики будущих персонажей, таких как Зактан (змея) или Тоа Джаллер (бесстрашный покоритель лавы). Руководство также подробно описывало различные мелкие детали, содержало строгие указания по типографии (название марки должно печататься заглавными буквами) или, например, по размещению логотипа Bionicle (всегда в верхней части макета).
Таким образом, «Руководство» за 2006 год снабдило партнеров Группы подробным описанием новой цветовой гаммы линейки и главными визуальными характеристиками продукта, представило требования к упаковке, элементам дизайна и многому другому. Получив столь детальные указания, партнеры без проблем следовали стратегии бренда. В 2008 году, когда руководители фирмы пересмотрели ее лицензионную стратегию, Bionicle был назван примером грамотной координации отношений с партнерами, превзойдя даже такие культовые продукты, как «Город» и минифигурки.
Новый план управления инновациями
В течение 2005 года Кнудсторп и его помощники пытались увеличить прибыль с помощью использования всего спектра инноваций. Они ставили цели, определяли ключевые инициативы и разрабатывали порядок воплощения своих идей в жизнь. Кнудсторп снова обратился к опыту Bionicle, чтобы задать своим действиям правильное направление.
После долгих месяцев работы над созданием согласованной модели, позволявшей применять полный спектр инноваций, руководители получили в свое распоряжение практичную (пусть и не очень привлекательную) концепцию для всей компании: инновации – это «концентрированное представление новой идеи… которая вносит улучшения в продукт, игру, коммуникации, бизнес и процессы». Расширив определение «инноваций», которое больше не ограничивалось созданием новых наборов, руководство поставило задачу перед всеми без исключения подразделениями – отделом продаж, финансов, производственным департаментом и остальными – изменить методы работы так, чтобы добиться улучшения показателей всей фирмы.
Менеджеры LEGO выделили четыре основные категории инноваций с тремя подтипами в каждой.
● Инновации в сфере продуктов: создание новых игрушек и платформ. Четырьмя годами ранее, когда состоялся запуск Bionicle, команда его разработчиков не оставила ни одну категорию без внимания. Она изобрела первую сборную экшен-фигурку в истории. Создавая последующие поколения персонажей, компания вносила в линейку небольшие, но очень прибыльные изменения. Также фирма получила новую конструкторскую платформу в виде шарнирного соединения.
● Инновации в сфере коммуникаций включали новые виды маркетинга и взаимодействия с потребителями. Общение Грега Фаршти с покупателями посредством фан-сайтов бренда, благодаря чему он и его коллеги улучшали сюжетную линию Bionicle, наглядно продемонстрировало эффективность получения обратной связи от поклонников LEGO. (Впоследствии компания взяла этот опыт за основу и сегодня активно его использует.)
● Инновации в сфере бизнеса заключались в новых моделях бизнеса (таких как новые способы ценообразования или планы подписки) и новых рыночных каналах. С момента своего выпуска в 2001 году Bionicle привнес небольшие, но заслуживающие внимания инновации в обе сферы. Выход новых серий в период сезонного затишья в январе и августе и ценник, который позволял ребенку накопить на игрушку за пару недель, позволили закрыть сезонную и демографическую брешь в продажах компании. Хотя реализация изделий через торговые автоматы не дала желаемого результата, Bionicle освободил маркетологов бренда от условностей и позволил им искать нетрадиционные способы сбыта, минуя обычных посредников вроде Walmart и Toys “R” Us. Что еще важнее, обилие лицензируемых продуктов, которые расходились как горячие пирожки, возвращало компании немало средств в виде авторских отчислений. В результате другие проектные команды стали копировать модель партнерских взаимоотношений Bionicle, сосредоточенную вокруг собственных разработок Группы, чтобы повысить продажи и доходы.
● Инновации в сфере процессов состояли в разработке ключевых (в рамках которых деньги переходили в другие руки) или дополняющих их процессов (создание новых продуктов). Команда Bionicle и здесь предложила собственные наработки. Жесткие временные ограничения и поиск идей с помощью опроса потребителей легли в основу нового процесса разработки LEGO. Bionicle доказал, что на создание нового продукта можно тратить вдвое меньше времени, чем прежде, позволив фирме сэкономить немало средств. Кроме того, все убедились, что исследование потребительских предпочтений повышает шансы на выпуск игрушки, о которой будут мечтать тысячи детей. Это, в свою очередь, благотворно скажется на объемах продаж.
Определив сферы инноваций, над которыми следует работать, проектная группа также отметила, что новшества не всегда должны носить радикальный характер. В действительности различные возможности требуют различной степени новизны. Новая модель помещала в центр внимания три подхода к управлению изменениями, которые помогали LEGO приближаться к поставленным целям. Первый, самый простой тип инноваций заключался в корректировке существующих игрушек: поддержании их свежести без значительного увеличения стоимости разработки и производства. После запуска Bionicle каждый следующий выпуск представлял собой упражнение по внесению поступательных изменений. Новые черты, сюжетные линии и (позднее) транспортные средства для персонажей Bionicle являлись маленькими, но чрезвычайно прибыльными инновациями. Старший вице-президент Пер Юлер выразил мнение большинства руководителей корпорации: «Я продолжаю преклоняться перед силой маленьких идей».
Другим, более сложным нововведением стала перенастройка – изменение существующих систем сборки или платформ. LEGO имела в своем распоряжении блокбастер в виде «Звездных войн» и небольшой, но многообещающий хит Slizer. Совмещение двух концепций для создания сборных экшен-фигурок с богатой, разделенной на множество эпизодов сюжетной линией требовало поиска новых подходов к извлечению прибыли, в основе которых лежали знакомые реалии. В результате появилась очень популярная серия игрушек, приносившая компании солидные прибыли на протяжении почти целого десятилетия. Перенастройка изменила условия ведения конкурентной борьбы на существующем рынке.
Самой сложной и непредсказуемой инновацией стало переопределение категории. Наглядный пример: в 1998 году наборы Mindstorms RCX были первым покушением компании на рынок роботизированных игрушек. (Вторая версия Mindstorms, вышедшая в 2006 году, представляла собой частный случай перенастройки.) В качестве другого примера можно привести LEGO Universe («Вселенную»), онлайн-игру, в которую могли играть друг с другом дети со всего мира. В следующих двух главах мы более подробно рассмотрим эти попытки радикального переопределения игрового опыта LEGO.
