Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика
В приложении 8 приведено несколько внутренних показателей качества работы склада как одного из логистических подразделений.
10.6. К чему стремимся?
После того, как вы создадите систему управления качеством, вы сможете просчитать, какие затраты вам понадобится сделать для того, чтобы достичь желаемого уровня качества. При ручном и механизированном труде в этом вам поможет матрица качества. Поскольку вам известна себестоимость каждой технологической операции, вы без труда рассчитаете, например, сколько будет стоить 100 %-ный контроль набора заказов. При оценке затрат на качество действует известный принцип Парето – последние 20 % на пути к идеальному качеству потребуют от вас 80 % всех затрат на этом направлении.
Рис. 10.2. Диаграмма соотношения затрат на достижение уровня качества
Поэтому постановка корректной и достижимой цели для вашей системы управления качеством во многом определит эффективность работ в данном направлении. Как и любая бизнес-цель, она потребует определенного компромисса между желаемым, возможным и необходимым. Данная цель ставится на основании, во-первых, маркетинговых исследований потребностей рынка в области качества, во-вторых, технико-экономическими расчетами затрат на поддержание качества услуг или продукции, и в-третьих, возможностями компании инвестировать технологическое перевооружение, оплачивать более качественный трудовой ресурс, дополнительное обучение персонала и т. п. По своему опыту могу сказать – работник, работающий на данной операции более одного года, совершает ошибок в 4 раза меньше, чем новичок. Но самое интересное, что проработав на одном месте более 3-х лет, количество ошибок у него вновь начинает расти! А это значит, что наступает момент переобучения ветерана. Причина понятна – за три года произошли изменения в технологиях, да и «глаз замылился». Поэтому на предприятии должна работать постоянно действующая система обучения, повышения квалификации, аттестации и разумной ротации. Самый главный враг качества – застой!
10.7. Заключение
Проблема качества в нашей стране – одна из причин низкой конкурентоспособности наших товаров и услуг. Мы все это понимаем, но когда начинаем выстраивать собственный бизнес, нередко качество ставится на второй, а то и на третий план после желания получать прибыль здесь и сейчас. До настоящего времени рынок терпел и еще продолжает терпеть халтуру, в том числе и в логистике. Но постепенно, по мере роста конкуренции, требования к качеству выходят на первый план. И без системного, компетентного выстраивания систем управления качеством, наработок технологий решения этих вопросов, мы не продвинемся вперед. Многие компании уже научились работать быстро. Но работать еще и качественно пока удается единицам…
Изложенное выше – это, скорее, только технология "постановки правильного диагноза" процесса качества в вашей фирме. Безусловно, постановка диагноза важна. Он во многом определит пути преодоления проблемы. Но далее следует целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом. Можно сказать, что все главы этой книги посвящены вопросам качества, каждая – в своем звене длинной и многообразной логистической цепочки.
Глава XI
Управление затратами логистической системы
«Главная цель любого бизнеса – получение прибыли»
11.1. «Путь длиною в жизнь»
Традиционный подход к управлению издержками (антоним слова «издержки» – прибыль) на этапе становления постсоветского бизнеса выстраивался в фирмах-дистрибьюторах в следующей последовательности:
Рис. 11.1. Путь длиною в жизнь
При начале деятельности фирмы все внимание ее руководства, как правило, сосредотачивалось на управлении деньгами, учете их движения и бухгалтерской отчетности. Затем начинается этап выстраивания продаж. Начинают формироваться некие подходы к формированию условий продаж, прайсов, скидок, бонусов а также анализа результата продаж. Далее дистрибьюторы начинают задумываться над вопросами организации производства на контрактной основе. Возникают вопросы учета затрат на комплектующие и расходные материалы в конечной себестоимости продукции. Затем начинается этап учета затрат на пути от поставщика до основного склада (закупки). На этом этапе также немало вопросов. Особенно если номенклатура превышает 400 наименований, а количество поставщиков – более 10. Отработка решений на каждом из этих этапов нередко длится не один год. И, наконец, наступает очередь управления издержками в целом по всей логистической цепочке фирмы. И вот тут-то обнаруживается, что нужно пересматривать все предыдущие 4 этапа заново, поскольку логистика пронизывает своими процессами весь бизнес компании…
Вот почему данный подход к управлению издержками в специальной литературе с горькой иронией называют "Путь длиною в жизнь". Во многом этот путь обусловлен исторической эволюцией развития науки и практики товародвижения в нашей стране. На первом ее этапе главное было – произвести. Это были законы СССР. Затем наступил второй этап – постсоветская Россия, где главным стало – продать. Поэтому такой подход в основном проповедуют менеджеры, воспитанные старой школой учета издержек, построения бюджетирования в фирмах и разбивки затрат на зоны ответственности в соответствии с организационно-штатной структурой компании. В основе данной системы управления издержками лежит информация, получаемая из бухучета. В ней нет места процессному планированию. Высокие обороты и рентабельность, заложенная в цену товара на этих этапах, позволяла пренебрегать современными аксиомами логистики. Но постепенно бизнес в нашей стране, правда несколько запоздало, но приходит к пониманию, что и производство, и продажи – это элементы единой логистической цепочки поставок. И, следовательно, именно законы и реалии логистики необходимо ставить во главу угла при управлении издержками в любом бизнесе. Иначе прибыли вам не видать!
А как же организуют учет издержек лидеры бизнеса в своих отраслях в настоящее время?
11.2. Построение управления издержками в цепях поставок
Прежде всего – несколько аксиом:
– долгосрочный успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и поставок конечному потребителю;
– конкурируют не компании, а их цепи поставок;
– цепи поставок требуют сквозного управления процессами, а не отработки отдельных фрагментов (звеньев).
