Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

В результате мы имеем организацию с некомпетентными сотрудниками. Кстати, три студента из Катанийского университета в Италии решили проверить истинность данного принципа и построили на компьютере агентно-ориентированную модель. В пирамидальной иерархической структуре со 160 должностями они задавали агентам возраст и уровни компетенции и создавали вакансии, увольняя некомпетентных и отправляя на пенсию пожилых. Затем они проанализировали три различных закономерности продвижения агентов на следующий уровень: для самых компетентных, для наименее компетентных и для произвольно выбранных. Кроме того, они смоделировали два способа определения уровня компетенции на новой должности: один предполагал назначение произвольного нового, другой — использование прежнего с введением поправочного коэффициента. Повышение наиболее компетентных хорошо работало только в случае сохранения на новой должности высокого уровня компетентности. Чтобы подобная практика возымела эффект, организация должна быть уверена в том, что ее лучшие сотрудники будут лучшими и на любой другой работе. Если после повышения уровень компетенции снижался, продвижение лучших было равносильно распространению некомпетентности по всей организации. Оба сценария изменения уровня компетенции показали, что наименее рискованная стратегия — это попеременное повышение худших и лучших сотрудников! Повышение в произвольном порядке также показало хороший результат в обоих сценариях. Последние два метода позволили сотрудникам уйти с должностей, на которых они не могли проявить себя положительно, а это единственный путь убедиться в том, что принцип Питера не работает. (Некоторые компании видят пользу в частых перемещениях сотрудников, но я не уверена, что это правильно. При такой хаотичности появления вакансий вероятность получения работы, на которой вы можете отличиться, невелика.)

Самый лучший способ покончить с «некомпетентностью» — освободить человека с занимаемой должности. Однако это противоречит рекомендуемому обращению с игроками класса С (им сначала следует помогать, и только потом, если результаты не улучшатся, их следует увольнять). В некоторых компаниях практикуют индивидуальные планы повышения эффективности для игроков класса С с разбивкой по пунктам, и пока сотрудник не выполнит все пункты, он считается на испытательном сроке. В компаниях, где не практикуют таких карательных мер, слушок о внутреннем конкурсе на должность оказывает такое же действие. Самое худшее, что может случиться с представителями этого класса, — уже упомянутое «отсортировать и вышвырнуть» или автоматическое увольнение тех, кто стоит на самой низкой позиции.

Аналогичной политики придерживаются фирмы, оказывающие профессиональные услуги. Называется она «расти или уходи»: если вас не повысили за определенный период времени, вы должны уволиться. К счастью, в последние годы популярность этой политики упала. В консалтинговой фирме, где я работала, отдел по работе с персоналом ввел политику «расти или уходи», которую мы окрестили «расти и уходи». Как правило, они ежегодно отбраковывали 10 %, в том числе тех, кто не успел вовремя продвинуться по карьерной лестнице. Старшим консультантам, которые выросли до менеджеров, помимо руководства проектными группами предписывалось также продавать клиентам контракты. Чаще всего начинающие менеджеры уже имели необходимый опыт руководства проектами, но продажи были для них темным лесом. На первых порах консультантам было трудно в новой роли: чтобы научиться продавать работу и выстроить отношения, нужно время. Однако с внедрением политики десятипроцентной отбраковки их увольняли раньше, чем они успевали научиться. Итак, самых талантливых мы сначала продвигали, а потом браковали! Причем систематически. Через два года от такой политики отказались, но без потерь не обошлось: мы лишились части превосходных сотрудников. Одних консультантов уволили, другие накануне повышения массово увольнялись, поскольку не хотели заниматься продажами.

Итак, мы имеем следующее: обращение с представителями класса А как со звездами и навязывание им программ развития чревато определенными рисками. Отбраковка представителей класса С также сопряжена со своими рисками. А как насчет игроков класса В, которые составляют основную массу организации? Рекомендуется большую часть внимания уделять классам А и С, а сотрудников класса В просто уверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости будут им помогать развиваться. Другими словами, застрявшие посередине… застрянут там навсегда. Получается, что система разделения на классы толкает всех к середине, разве не так? Игроков класса С либо увольняют, либо поднимают с помощью обучения до класса В. Игроков класса А развивают и продвигают до тех пор, пока они не получат рейтинг В, и тогда ими будут мало интересоваться. И лишь небольшая горстка останется в группе А и продолжит путь к вершине. Игроков класса В предоставят самим себе или переместят в А или С. Конечный итог всех этих манипуляций по управлению талантами ясен: сотрудников подталкивают в середину кривой ранжирования и оставляют без внимания, а организацию превращают в посредственную!

Вся эта философия деления на классы сбивает меня с толку. Честно говоря, меня смущает и философия управления талантами в целом. Талант или потенциал есть величины постоянные. Талант либо есть, либо его нет. Талант и высокое качество труда — не одно и то же; талантом обладает лишь часть высокоэффективных работников. Однако высокая эффективность есть признак наличия таланта. У высокоэффективных сотрудников должна быть надежная репутация по части качества труда; исключение могут составить лишь случаи, когда они рискуют и проигрывают. Следовательно, у ценных сотрудников показатели работы — величины переменные, так как они отражают и неудачи. Подмоченная неудачами репутация — признак плохого работника. Плохих работников можно подучить, и тогда они могут улучшить результаты или даже стать ценными сотрудниками. Качество работы можно повысить. Можно также развить потенциал или талант, не считая того, что талант есть величина постоянная, и он либо есть, либо его нет. Менеджеров следует оценивать по тому, как они развивают своих сотрудников, но менеджеров не следует наказывать за плохих подчиненных, ибо подчиненные должны сами отвечать за выполнение поставленных перед ними задач. Разве я — единственный человек, сбитый с толку этой противоречивой логикой?

Вот что мне достоверно известно о качестве труда на рабочем месте.