Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Цель классификации заключается в том, чтобы найти сотрудников с задатками лидера и подготовить их для продвижения на очередной руководящий уровень. Логика в данном случае такова: поскольку этот шаг весьма важен, стоит пойти на риск и выделить особо игроков класса А — уделять им массу внимания и платить хорошие деньги, чтобы помочь им лучше проявить себя и удержать их в компании. Теоретически в войне за таланты потеря игроков класса А обходится компании очень дорого. Мой опыт работы в двух различных корпорациях из списка Fortune «Сто лучших компаний для работы» показывает, что так отчуждаются и высокоэффективные сотрудники. Участвуя в программе женского лидерства, я наблюдала печальный пример. В нашем подразделении женщины и национальные меньшинства были мало представлены на руководящих постах, и для решения проблемы был выдвинут ряд инициатив. И вот мне называют имя женщины, которая занимала высокий пост и могла бы выступить в роли моего куратора. Мы договорились о встрече, на которой она должна была поделиться со мной опытом карьерного роста. Как же я была удивлена, когда она на протяжении всей встречи только и делала, что жаловалась на свою высокую должность и советовала искать работу в другом месте, если я хотела продвигаться по карьерной лестнице!

В нашем подразделении путь наверх пролегал через отдел маркетинга. Эта женщина тоже прошла этот путь и поднялась до руководителя зарубежного филиала. Увидев в ней потенциального лидера, начальство решило продвинуть ее как перспективного сотрудника и предложило ей возглавить глобальный проект по этническому, расовому и гендерному разнообразию. Проект был рассчитан примерно на полтора года. По стечению обстоятельств, пока она работала над программой по повышению разнообразия управленческого состава, коллеги-мужчины постепенно поднимались на более ответственные посты и набирались опыта общего руководства. Другое неудачное для нее обстоятельство заключалось в том, что президент подал в отставку, вследствие чего наверху открылись новые вакансии и появилась редкая возможность продвинуться на высокие должности. Когда через полтора года она вернулась к себе на работу, все коллеги одного с ней ранга поднялись по карьерной лестнице, а у нее такой возможности практически не было. Она не продвинулась наверх до тех пор, пока не приобрела опыта общего руководства. Перспектива стать лидером разрушила карьеру. Во время нашей беседы она была одним из руководителей очередного глобального проекта, причем эта должность не сулила повышения по службе, и она активно искала работу в других компаниях. Спору нет, ей крупно не повезло, но аналогичные ситуации происходят и с другими игроками класса А, которых готовят к повышению. Другая женщина из отдела маркетинга обнаружила, что, пока она проходила программу подготовки руководящих кадров, вся управленческая команда перешла на руководящие посты в другие подразделения, а ей лишь с великим трудом удалось вернуться на свое место, которое она оставила на два с половиной года. Все коллеги, которых не готовили в руководители, уже «перепрыгнули ее». А одна представительница класса А вообще осталась без работы после реструктуризации своего отдела. Когда группа таких, как мы, создала сеть по поддержке женского лидерства, первым делом прозвучал совет не участвовать в программе подготовки руководящих кадров.

Мои личный опыт участия в подобной программе на другой фирме был не намного лучше. Мне поручили руководить апгрейдом Windows/Offlce/Explorer. При этом у меня не было ни опыта работы в подобном проекте, ни интереса к нему, и вообще я была неподходящим кандидатом для такого дела. Честно говоря, я не понимаю, чем было вызвано такое решение. В ходе работы требовалось составить опись содержимого на всех компьютерах и проверить, как эти программы взаимодействовали с усовершенствованным ПО. Успех такого проекта зависит от внимания ко всем деталям и тщательной проверки и документирования каждой мелочи. Хотя мне не надо было выполнять проверку и документирование лично, я отвечала за правильность всех действий. Как я уже говорила, одно из моих слабых мест — детали. У меня неплохая память, а это означает отсутствие привычки все записывать. Короче говоря, для этого проекта требовались навыки, которых у меня не было: внимание к деталям и контрольным спискам, проверка по контрольным спискам, документирование и систематизация деталей. И какого черта им приспичило поручать мне задание, для которого я меньше всего подходила? Подозреваю, что кому-то пришло в голову, будто мне необходимо развить навыки «вникания в тонкости», которые входят в число компетенций лидера. Это стало последней каплей, и я ушла из компании, несмотря на то что она вложила средства в мое становление лидером.

Понятно, что это лишь частные случаи, которые, в отличие от статистически обоснованных исследований, не позволяют делать общие выводы о таких программах, но они все же дают некоторое представление о том, как в двух компаниях мирового класса участие игроков класса А в специальных программах профессионального роста послужило причиной их ухода. Уверена, что в некоторых ситуациях такая практика полезна, но где гарантия, что она эффективна для воспитания лидеров из числа представителей класса А? Тем не менее в настоящее время ее расценивают как передовую и рекомендуют для всеобщего распространения. Считается, что ради выявления игроков класса А и обеспечения их профессионального роста можно рискнуть конфликтом со всеми остальными, но такая система может отвратить и игроков класса А.

Другая цель системы ярлыков — установить, кто достоин повышения. В большинстве компаний продвигают только тех, кто демонстрирует отличные результаты на своей должности. Предполагается, что те, кто хорошо зарекомендовал себя на одной работе, скорее всего хорошо проявят себя и на другой. Если вы не достигли мастерства на своем месте, вы либо застрянете здесь, либо вам придется обновить резюме. В целом эта практика означает, что организация не повышает слабых и средних работников, зато продвигает «отличников» до тех пор, пока те не перестанут быть таковыми. Это и есть принцип Питера. Все мы любим шутить про принцип Питера, но он реально существует и подтверждает, что такая практика обеспечивает вам самый неэффективный штат сотрудников. Для непосвященных: принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Попросту говоря, если вы компетентны в своем деле, вас постепенно продвигают все выше и выше, а когда вы достигаете своего потолка и становитесь некомпетентным, вас перестают повышать.