Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Большинство наших экспериментов в Menlo выглядят как описанное выше «оригами планирования проектов»: они просты, недороги и быстры. Многие из них не приживаются, потому что не решают проблему. Какие-то нужны только на некоторое время, а другие начинаются как временные – и становятся постоянными.
Изменяйте текущий процесс поэтапно и дайте ему время
Большая часть радости от проведения небольших экспериментов заключается в том, что у вас нет необходимости окончательно определяться с чем-либо. Это отличается от неопределенности, при которой люди в команде не понимают, было ли принято решение и если да, то какое. Мы однозначно изменяем часть нашего процесса, но оставляем право также однозначно изменить наше решение, если перемены не сработают.
Wilmut – один из наших крупнейших проектов на сегодняшний день. Работа включает создание программного обеспечения для медицинского устройства диагностики, одобренного Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США. Над этим проектом постоянно работают более двадцати человек. Во время еженедельных собраний по проекту мы вместе проходимся по всем карточкам планирования, прежде чем каждая пара приступит к выделенному ей фрагменту работы. В проекте Wilmut команда столкнулась с той сложностью, что над проектом совместно работают много человек и на собраниях приходится обсуждать множество карточек, поэтому мы запустили несколько различных экспериментов с целью оптимизации собраний по проекту.
Некоторые члены команды не были в восторге от тех или иных идей, например разбить команду, работающую над проектом, на две отдельные группы по десять человек и проводить два совещания вместо одного. Команда отбросила страх перед такими изменениями, предложив попробовать что-то новое в течение недели или двух, а затем обдумать результаты. Мы всегда могли переключиться на что-то еще, если нам не нравился текущий результат. У нас считается, что команда хочет провести эксперимент, если несколько ее членов увлечены какой-то идеей. Нам не нужно полное согласие коллектива, чтобы запустить эксперимент.
В истории с Wilmut один из сотрудников настаивал на новом методе, говоря, что мы должны практиковать его на протяжении минимум двух-трех недель, прежде чем делать какие-либо суждения о его успешности. Чтобы провести эксперимент по-настоящему, вы должны попробовать что-то более одного раза, потому что сначала – независимо от того, что вы попытаетесь сделать, – вероятно, все пойдет не особо гладко.
Эксперимент: клиенты в офисе
Время от времени у нас случались ситуации, когда к нам на «фабрику» приходила команда заказчика или потенциальный клиент именно тогда, когда мы проводили стэндап-совещание. Я уверен, что поначалу и сотрудники, и гости испытывали неловкость, потому что присутствие посторонних на наших кажущихся легкомысленными совещаниях не входило в наши планы. Но Джеймс предложил провести небольшой эксперимент и пригласить команду клиента, которая окажется у нас в офисе в подходящий момент, принять участие в стэндапе. И хотя мы не чувствовали уверенности относительно того, как это будет принято, мы решились и предложили гостям встать в круг. Они отлично справились. Когда им передали шлем викинга, позволяющий говорить, они приняли участие в докладе и рассказали команде, над чем они работали, когда в прошлый раз вернулись в офис, с какими проблемами столкнулись и в чем им нужна помощь. Это было весело и очень полезно с точки зрения нашей миссии.
Одна из клиентов, Линда, настолько часто приходит на наши специфические мероприятия, включая стэндапы, что как-то в шутку она даже спросила, не причитается ли ей зарплата за то время, которое она проводит с нами. Я заверил ее, что это не проблема, если она не против увидеть свое имя в счете на оплату, который мы выставим ее компании. Линда искренне и добровольно хотела помочь нам с той частью проекта, где могла оказаться полезной, особенно с тестированием. С одной стороны, это экономило деньги, которые она вкладывала в проект, – а она была единственным собственником, – с другой стороны, она высоко ценила отношения, которые ей удалось установить со своей командой разработчиков программного обеспечения. То, что началось как неловкий корпоративный социальный эксперимент, привело к большей прозрачности нашей культуры.
Эксперимент: иностранные стажеры
Первый офис Menlo был небольшим помещением на первом этаже здания в историческом районе Керритаун в центре Анн-Арбора. В летнее время мы часто оставляли входную дверь открытой, и к нам время от времени заглядывали люди, чтобы поинтересоваться, чем мы занимаемся. Мы проводили для них ознакомительные экскурсии, и благодаря этим случайным посетителям информация о странной компании под названием Menlo Innovations распространилась очень быстро.
Однажды в наш офис зашла студентка по имени Эша Кришнасвами. Она была членом международной организации Мичиганского университета, которая называлась IAESTE – Международная ассоциация по обмену студентами для получения технического опыта. Эша спросила, не будет ли Menlo интересно принять иностранного стажера на срок до одного года. Такая идея показалась сложной для маленького стартапа, но Эша убедила меня, что это будет очень просто. Мы должны заполнить две страницы формы, описывающей работу, уплатить административный сбор, а IAESTE позаботится об остальном.
Все это звучало слишком хорошо, чтобы оказаться правдой, но с нашим парным методом работы мы с легкостью могли ввести стажера в курс дела и вовлечь в команду. И хотя я волновался о том, как это будет – работать со стажером из другой страны, Эша заверила меня, что если у нас возникнут сложности, мы сможем отправить его домой раньше. Такое предложение, конечно, звучало не идеально, но, по крайней мере, у нас был запасной выход. Я сказал, что мы готовы на эксперимент.
Позднее в том же году Войцех Санковский из Польши приехал в Menlo для шестимесячной стажировки. Он внес свой вклад в работу, многому научился и расположил к себе всю команду. В качестве первого иностранного стажера он оказался отличным послом как IAESTE, так и своей страны. Единственное, что нас расстроило, – это что срок его пребывания с нами оказался таким коротким.
Нам настолько понравились результаты эксперимента, что мы взяли еще двух стажеров на следующий год – уже на двенадцать месяцев. На этот раз мы принимали Феми из Северной Ирландии и Майкла из Дании. Через год мы попросили четырех стажеров. С тех пор мы принимаем четверых, пятерых, а то и шестерых иностранцев ежегодно. По состоянию на начало 2013 года мы приняли в общей сложности 39 студентов из IAESTE. Подавляющее большинство из них оказались замечательным дополнением к нашей команде.
