Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Я знаю многие компании, которые внедряли перемены методом «сжигания мостов». Они сразу же запускали масштабные эксперименты, которые не давали права на ошибку. Такой подход может действительно хорошо сработать, если вы на сто процентов уверены в своем решении, но он также может обернуться катастрофой в противном случае. Чтобы попробовать что-то действительно новое, следует начинать с малого. Небольшой масштаб дает вам пространство для проведения недорогих экспериментов, деструктивные результаты которых вряд ли будут заметны, если они не сработают.
Если вы хотите, чтобы культура «Скорее делайте ошибки» выжила и стала процветать, вы должны задать стандарт быстрых, небольших и недорогих экспериментов. Примите допущение, что многие из ваших первых экспериментов не сработают. Одна из самых распространенных фраз, которые вы можете услышать в Menlo: «Давай проведем эксперимент». Мы говорим ее по крайней мере раз в день. Мы не считаем количество экспериментов и не отслеживаем соотношение успехов и провалов, но если бы мы это делали, думаю, что число удачных и неудачных исходов было бы примерно равным. Если процент провалов начал бы снижаться, это бы значило, что в комнату прокрался страх и что люди перестают идти на риск, а способность рисковать для нас очень важна.
Избегайте смертоносного паралича размышлений о безвозвратных издержках
Простейшая форма эксперимента в Menlo выглядит так: наши пары программистов пишут коды, просто чтобы посмотреть, работают они или нет. Если код не работает, они просто удаляют его и начинают заново. Я знаю, что это звучит просто, особенно для людей, которые не зарабатывают на жизнь программированием, но вы не можете себе представить те размышления о безвозвратных издержках, которые просачиваются в эти несколько уже набранных строк кода.
Мысли о безвозвратных издержках – одно из самых коварных препятствий для внедрения изменений в современном бизнесе. Безвозвратные издержки относятся к деньгам, которые уже инвестированы в проект. Если мы позднее решим, что попытка оказалась ошибкой, мы станем волноваться, что все эти деньги были потрачены зря. Такое мышление о безвозвратных издержках парализует команды одной или несколькими формами бездействия (всего их три, и они одинаково смертельны).
Первая форма бездействия: «Мы уже и так слишком много вложили в нашу текущую систему» и, следовательно, попытка ее изменить будет выглядеть безрассудной. Если мы перешагнем через это психическое препятствие, то столкнемся со вторым типом бездействия, которое исходит из желания избежать будущих неудач и уже их безвозвратных издержек. Я видел, как большие команды людей тратят часы, а иногда и дни в конференц-залах, споря о том, стоит ли проводить шестидесятиминутный эксперимент. Аргументы иногда звучат так: «Да, но если он не сработает, мы зря потратим свое время». Наверное, еще важнее, что они при этом думают: «Меня что, считают человеком, который согласен попробовать нечто неработоспособное?». Если такое сильное сопротивление возникает на пути небольших изменений, представьте силу инерции при намерении сделать что-то большее.
Если эксперимент на самом деле окажется успешным, может появиться третья смертельная форма бездействия, она будет расходовать каждую молекулу силы компании: стремление сохранить неизменным курс, даже при очевидной неудаче эксперимента, из-за страха, что в противном случае придется учесть все сделанные и потерянные вложения. Если курс уже задан, команда будет удваивать ставки и продолжать двигаться, даже зная, что впереди ждет провал.
Рассмотрим проект Ford Everest, масштабную попытку в эпоху доткомов объединить около тридцати разрозненных систем покупки и распространения в одно веб-приложение, которое должно было служить нескольким уровням поставщиков. В 2004 году Ford все-таки прекратил обреченный IT-проект, после того как вложил в него 400 миллионов долларов. Вы представляете, насколько сложно отменить проект, когда в него уже вложено 100 миллионов долларов? Они, похоже, решили, что еще 100 миллионов долларов вернут его в нужное русло, а потом еще 200 миллионов, а потом… А потом пришлось отменять, когда 400 миллионов долларов уже были пущены на ветер. Судя по всему, компании Ford пришлось потратить последние 200 миллионов не на успешное завершение работы, а на то, чтобы отменить все результаты и вернуться к исходной точке. По моим предположениям, надо было произвести и продать миллион машин, чтобы заработать 600 миллионов долларов свободного денежного потока и покрыть стоимость одной неудачной IT-инициативы. И знаете, это был не единственный провальный проект компании Ford.
Каким-то образом компания Ford не захватила рынок неудачных IT-инициатив, особенно в автомобильной промышленности. Это была эпидемия колоссальных масштабов.
Несколько лет назад я проводил семинар для представителей системы здравоохранения университета, на котором рассказывал о шести важнейших причинах, почему программные проекты терпят неудачи, и о том, как их избежать. Когда я прошелся по списку, кто-то из группы поднял руку и сказал: «Вы знаете, у нас был один такой. Мы ошиблись по всем шести пунктам, после того как потратили 30 миллионов долларов. И это был наш второй провал. Первый раз мы потратили 18 миллионов». В сумме почти 50 миллионов долларов – и нулевой результат. О неудаче того проекта писали в местной прессе, так что, думаю, я не раскрыл чужих тайн, когда использовал эту историю в дальнейшем выступлении. Один человек с университетским бейджем подошел ко мне после моего выступления. «Рич, – сказал он, – о каком из четырех провалившихся проектов университета вы говорили? Я не смог определить по вашему описанию». Все оказалось даже хуже, чем мне было известно. Университет потратил не 50 миллионов долларов на один неудавшийся проект, а 200 миллионов долларов – на четыре! Вот где вы можете попасть в ловушку мыслей о безвозвратных издержках.
В каждой отрасли есть своя версия таких неудач, которые становятся следствием тяжких раздумий о безвозвратных издержках. Такие мысли парализуют компании, и те начинают делать большие ошибки, причем очень медленно. Компании стараются избегать плохих новостей, делая вид, что их не существует. Игнорируя ту простую особенность человеческой природы, что люди ненавидят сталкиваться с плохими новостями, вы ставите в тупик свое стремление к радости и не решаетесь на многие инициативы. Страх содержится в самой идее перемен.
Стоимость искусственного страха
Когда руководство использует искусственный страх как одно из средств управления персоналом, мысли о безвозвратных издержках усиливают его.
