Юрий Лапыгин - Стратегический менеджмент: учебное пособие
• степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);
• функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);
• совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).
В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель программы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели структуры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе имеет место не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо стратегии, но и обозначены связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, мы получаем модель структуры системы стратегического управления организацией, состоящей из взаимосвязанных программ.
Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции, но при этом необходимо «видеть» сформированный ранее образ будущего организации, освещенный ее миссией, а также «держать в голове» стратегические цели и саму стратегию организации.
Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.
Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, т. е. планов мероприятий, и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.
Планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.
В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.
Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду (рис. 12.3.1), отображающую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии.
Большое значение имеет детализация указанных подсистем и разработка мероприятий. Но более важным, значимым и трудным является реализация разработанной и детализированной стратегии.
Рис. 12.3.1. Стратегическая пирамида
Контрольные вопросы
1. Дайте определение функциональным стратегиям (политикам).
2. Приведите определение проекта как модели организации.
3. Что называется программой?
4. Дайте определение такой категории, как мероприятия.
5. Что понимают в стратегическом управлении под ресурсами?
6. Какие функциональные стратегии разрабатываются чаще всего?
7. Почему для реализации проектов подходит модель «черный ящик»?
8. На что ориентирован проектный подход в управлении организацией?
9. Можно ли назвать программу моделью состава?
10. Как соотносятся программа и стратегия?
11. По каким параметрам может быть структурирована программа?
12. Как соотносятся генеральная цель программы и стратегическая цель организации?
13. Чем стратегическое управление отличается от программного?
14. Каково типовое содержание мероприятий?
15. Какой вид ресурсов наиболее значим для организации при стратегическом управлении?
16. Прокомментируйте стратегическую пирамиду организации.
17. Прокомментируйте модель структуры стратегии.
18. Что представляет собой соединение философии бизнеса с детально разработанной стратегией организации?
Глава 13
Стратегические изменения в организациях
13.1 Перемены как проблема менеджмента организации
Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии[35].
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт[36]. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
