Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Поиск талантов
Талант к таланту тянется
Технология порождает технократическую элиту – людей высокообразованных, мобильных, уникальных и потому пользующихся огромным спросом. К наиболее популярным относятся разработчики программного обеспечения, Java-программисты, специалисты SAP и веб-дизайнеры.
В конце 1990-х гг. известная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет под названием «Война за таланты». После появления этого отчета управление талантами стало одной из основных тем обсуждений на корпоративных собраниях. Крупнейшие консалтинговые компании также обратили свое внимание на эту проблему. Все генеральные директора неожиданно задумались о том, как в их компании работают с талантами.
Договор сотрудника с компанией можно считать отражением взаимосвязи привлекательности компании и ее возможности заинтересовать людей разных способностей. Из рис. 12.2 становится ясно, что в современном цифровом мире у работника есть три причины заключить договор:
• Экономические: Я останусь/приду в компанию, потому что здесь хорошо платят.
• Социальные: Я останусь/приду в компанию, потому что мне нравятся люди, которые здесь работают; мы с ними похожи, мне нравится с ними работать.
• Видение: Я останусь/приду в компанию, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице.
Рисунок 12.2. Управление персоналом в цифровом веке
Сегодня лучшие компании активно используют видение в качестве основного аргумента для работы с талантами. Такие корпорации, как Microsoft, IBM, Nokia и Cisco, успешно пользуются своей репутацией для привлечения талантливых сотрудников. Они словно магниты притягивают таланты. Главная причина подобного «магнетизма» – создание условий работы и корпоративной культуры, в которой люди могли бы чувствовать себя лучшими. Это, в свою очередь, требует внедрения более совершенных методик управления персоналом.
Поиск «золотых воротничков» становится серьезной проблемой для международных компаний. Все они стараются получить свою долю талантливых сотрудников. Это требует более изобретательных схем заработной платы и поощрений, а также более утонченного подхода к развитию карьеры. В момент первой публикации этой книги в 1991 г. мы были свидетелями того, что основным инструментом поощрения вместо денежных средств стали акции. Конец 1990-х гг. ознаменовался гонкой за акциями как за основным средством мотивации талантливых специалистов. Тогда немногочисленной элите были не нужны наличные средства, настоящим магнитом талантов стали опционы. Во многих технологических и софтверных компаниях, в том числе Microsoft и Cisco, возникли целые группы сотрудников-миллионеров. Начались споры о том, как работодателю удержать материально независимого 28-летнего сотрудника в компании. Конечно, последовавшая в 2000-х гг. коррекция капитала и рынка ценных бумаг вернула популярность практике мотивации талантливых сотрудников с помощью денежных премий. Компания Microsoft объявила об увеличении размеров денежных поощрений своих работников. На рис. 12.3 перечислены параметры компании, привлекающие талантливых специалистов.
Рисунок 12.3. Что привлекает сотрудников
Несмотря на переход от опционов к денежным премиям и различные фазы экономических циклов, управление персоналом стало важнейшим элементом корпоративной стратегии. Глобальные компании больше не могут полагаться на заработную плату как главное оружие подбора персонала. Квалифицированным сотрудникам нужно больше. Поэтому компаниям придется предложить им полный набор возможностей для карьерного роста, в котором зарплата является лишь одним из элементов. Программы повышения квалификации и профессионального роста стоят на первом месте в списке требований высоко профессиональных работников. Именно эти факторы становятся решающими в борьбе за лучших и умнейших. Компании предпочитают роль «Employer of choice», т. е. полагаются на то, что репутация их бренда сможет заинтересовать потенциальных сотрудников. Для этого компании должны предоставлять высококлассные программы и методики управления персоналом.
Социальные проблемы и баланс работы и личной жизни
Меняющиеся социальные ценности и проблемы окружающей среды также оказывают влияние на представления людей о своей работе и планировании карьеры.
Появляются исследования, свидетельствующие о том, что ожидания и ценности управленческого корпуса меняются. Стэнфордский институт международных исследований (США) обнаружил новый тип менеджера, который стремится к карьере, отражающей его собственные ценности, а не ценности компании. Лондонская школа бизнеса недавно провела исследование ценностных ориентиров и ожиданий руководителей среднего звена и выявила их серьезную неудовлетворенность укладом жизни в компаниях и оказываемым на них давлением. Выводы исследования поднимают серьезные вопросы, касающиеся понятия карьеры в будущем и соответствующего планирования деятельности работников. Многим менеджерам, видимо, уже изрядно поднадоели призывы делать «больше с меньшим». Привлекательность работы в крупных компаниях снижается. Менеджеры стремятся к большей независимости и автономии, подальше от нагрузок и стрессов корпоративной жизни.
Некоторые результаты исследования, проведенного Питером Ноланом в Университете Лида для Совета по экономическим и социальным исследованиям Великобритании, заслуживают особого внимания. Нолан изучил характеристики трудоспособного населения Великобритании 1990-х и 2000-х гг. и сопоставил полученные данные. Выяснилось, что вопреки распространенному мнению, средний срок трудового контракта жителей туманного Альбиона не сократился, а, наоборот, увеличился. Десять лет назад сотрудники работали на одном и том же месте шесть лет и два месяца. На сегодня этот показатель достиг семи лет и четырех месяцев. Статистические данные показывают, что девять из десяти человек заняты на постоянной работе и лишь 7 % англичан являются частными предпринимателями (гораздо меньше по сравнению с 1980-ми гг.).
Исследования не только показали, что Великобритания не собирается превращаться в нацию высокопрофессиональных частных предпринимателей, но и опровергли мнение о том, что новые технологии меняют методики работы. По данным исследования, только 70 % руководителей высшего звена пользуются Интернетом. В случае с техническими специалистами и супервайзерами показатель опустился до 20 %, а из рядовых сотрудников лишь 15 % обращались к этому достижению науки. Оказалось, что стабильность и рост наблюдались в компаниях, работавших в секторе традиционных услуг и розничной торговли, но не в сферах новейших технологий.
