Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
К сожалению, компания неверно оценила ситуацию. Хотя люди почти всегда утверждают, что не станут покупать (и даже пробовать) улучшенный продукт, если он будет стоить дороже, они часто меняют свое мнение тогда, когда опыт использования нового продукта однозначно говорит в его пользу, а надбавка к цене отражает более высокую ценность. Именно так произошло в случае с подгузниками в форме песочных часов, что негативно сказалось на бренде Pampers. А затем возникла еще одна угроза. В 1978 году компания Kimberly-Clark начала выпуск подгузников Huggies – у этого нового бренда подгузников была форма песочных часов, как и у подгузников Luvs, но более плотное прилегание и усовершенствованная застежка. Благодаря улучшенным характеристикам рыночная доля Huggies быстро увеличилась до 30 процентов. Между тем запуск бренда Luvs почти не расширил круг потребителей, пользующихся продуктами P&G. Это привело только к разделению рыночной доли Pampers между двумя брендами. Компания P&G по-прежнему продавала больше подгузников в целом, но рыночная доля каждого из брендов, и Pampers, и Luvs, в отдельности была меньше доли Huggies.
Будущий СЕО P&G Джон Пеппер, руководивший в то время деятельностью компании в США, вспоминает, как в ходе ряда фокус-групп он «обливался холодным потом». Все без исключения мамы, покупавшие подгузники Huggies, Luvs или Pampers, отдавали предпочтение подгузникам в форме песочных часов. Мамы сделали свой выбор. Поэтому в итоге выбор сделала и P&G. В 1984 году CEO компании Джон Смейл одобрил решение о выпуске фигурных подгузников Pampers. В итоге появились Ultra Pampers в форме песочных часов, с новым запатентованным абсорбирующим гелем, не допускающим просачивания защитным пояском на талии, эластичной резинкой на ножках и «дышащими» боковыми вставками. Компания вложила 500 миллионов долларов в строительство новых линий по производству подгузников и еще 250 – в маркетинг и продвижение продукта на рынок. Подгузники Ultra Pampers оказались чрезвычайно успешными в том смысле, что большинство покупателей, пользовавшихся подгузниками Pampers, перешли на подгузники нового поколения. В итоге рыночная доля бренда снова увеличилась и превысила долю Luvs. Тем не менее это не обеспечило твердой победы бренда Luvs над брендом Huggies на территории США; кроме того, не исчезла и напряженность между Pampers и Luvs – двумя практически идентичными продуктами, которые в P&G еще лет десять пытались дифференцировать с помощью рекламы, хотя и безуспешно. В конце концов в 1990-х годах было проведено репозиционирование бренда Luvs как более простого, базового продукта.
Во время занятий по стратегии, которые проводились в P&G в начале 1990-х, СЕО компании Эд Артцт так подытожил уроки, извлеченные из истории с брендом Pampers:
1. Определите, станет ли инновация отдельным брендом или будет использоваться в имеющейся категории продуктов. Никогда не давайте существующим потребителям повода переключаться на продукты другого бренда из-за его особых характеристик. На протяжении целых десяти лет в компании отказывались выпускать подгузники Pampers в форме песочных часов, плотнее прилегающие, из-за чего этот бренд потерял пять новых поколений родителей и младенцев.
2. Конкуренты обязательно пойдут по вашим стопам, попытавшись разработать технологию по меньшей мере не хуже вашей, а в идеале и превосходящую ее.
Подгузники Luvs в форме песочных часов были не единственной стратегической проблемой, на протяжении многих лет сдерживавшей развитие бренда Pampers. В конце 1980-х в P&G приняли решение не выпускать подгузники-трусики. В то время Kimberly-Clark под маркой Huggies разработала специальные трусики Pull-Ups, облегчающие приучение малыша к горшку. В итоге компания создала большой новый сегмент рынка и заняла на нем позиции лидера. На трусики Pull-Ups, цена которых была выше в расчете на одну замену, приходилась непропорционально большая доля прибыли Kimberly-Clark от продажи детских подгузников, что позволяло компании более эффективно конкурировать и в сегменте подгузников на застежках-липучках. В Азии компания Unicharm тоже использовала выпуск подгузников-трусиков, для того чтобы завоевать позиции лидера в этой категории сначала на японском рынке, а затем и на рынках некоторых других стран Азии.
В своей книге «Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности»[31] Джон Пеппер вспоминает, что решение не вкладывать деньги в выпуск подгузников-трусиков в P&G приняли потому, что компания как раз в тот самый момент создавала усовершенствованные подгузники Ultra Pampers и пошла на поводу у такого веского аргумента, как необходимость первоочередного выполнения самых важных задач, направив все имеющиеся ресурсы на решение насущной проблемы. В P&G отсутствовал баланс между текущими доходами и инвестициями в будущее. Кроме того, в компании неправильно определили предпочтения клиентов, были слишком озабочены капиталом и надбавкой к цене и недооценили конкурентов. Если бы P&G потратила достаточно времени на то, чтобы лучше понять своих потребителей, то занялась бы выпуском трусиков-подгузников и на протяжении последних двух десятилетий была бы равноправным участником трехсторонней конкуренции в этом сегменте.
История развития категории детских подгузников в P&G полна примеров серьезных стратегических просчетов, обусловленных подрывным дизайном подгузников и технологией их производства, особым толкованием нужд потребителей, а также стратегическим выбором конкурентов, который изменил правила игры. И все же при правильном стратегическом мышлении эта категория может и впредь оставаться выигрышной для P&G. В настоящее время на восьмимиллиардный бизнес бренда Pampers приходится ведущая доля на глобальном рынке одноразовых подгузников с оборотом 25 миллиардов долларов (более 30 процентов по сравнению с 20-процентной долей подгузников Huggies компании Kimberly-Clark). Такое положение вещей сложилось в значительной степени благодаря лидерству P&G в сегменте подгузников в Европе и на других рынках, где компания неизменно сохраняет сфокусированность на бренде Pampers. Этот бизнес представляет собой важный инструмент роста и создания ценности. Хотя и с некоторым опозданием, компания все-таки сделала все правильно.
За всю свою жизнь в бизнесе я не встречал более высококонкурентной отрасли, чем уход за младенцами. Потребители этого сегмента требовательны и избирательны; да и их состав меняется очень быстро: потребительская база полностью обновляется каждые три года. Детские подгузники – один из самых дорогих (если не самый дорогой) пунктов в еженедельной потребительской корзине родителей. За этот сегмент ведется жесткая конкурентная борьба. В роли конкурентов выступают даже розничные компании: практически каждая крупная розничная компания считает молодые семьи своими основными потенциальными клиентами, и большинство предлагает собственные торговые марки подгузников. Однако это огромный рынок, постоянно расширяющийся за счет рынков развивающихся стран, где можно обеспечить подгузниками тех младенцев, которые начинают свою жизнь с тканевыми подгузниками, а то и вообще без них. Но и ставки тоже высоки: этот бизнес требует больших капиталовложений, в нем постоянно существует угроза устаревания продуктов и оборудования. Он требует принятия ориентированных на победу стратегических решений, с помощью которых в целях создания ценности можно обеспечить стратегическое преимущество на достаточно длительный период. Война детских подгузников будет продолжаться – и только самые лучшие стратегии помогут одержать в ней победу.
