Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Недавно в Интернете появился несколько неожиданный, но вполне реалистичный прогноз. Его автор уверяет, что через некоторое время операторы сотовой связи превратятся просто в технические компании, обеспечивающие передачу сигнала. Исчезнут телефонные номера, исчезнут бренды сотовой связи. Останутся только продвинутые телефоны, быстрый мобильный Интернет и программы, обеспечивающие связь между людьми. Например, социальные сети. В самом деле — зачем вам и вашим друзьям телефонные номера, если вы можете связываться друг с другом через свои аккаунты в Facebook? Причем не только обновлять статусы, но и звонить, обмениваться короткими сообщениями, отправлять видеоролики и так далее. К этому дело идет уже сейчас — сотовые компании уже столкнулись с резким уменьшением числа смс. Их вытесняют мобильные мессенджеры вроде WhatsApp.
Мир стремительно меняется. Интернет и развитие технологий переворачивает, а порой и уничтожает целые отрасли. То, что сегодня пользуется устойчивым спросом, завтра может оказаться на свалке истории.
Хотя жизнь показывает, что не всегда появление новой технологии (а, значит, и нового способа потребления продукта) уничтожает старую. Телевидение и Интернет не вытеснили кино — даже когда в продажу поступили огромные плазменные панели и домашние кинотеатры.
Интернет-продажи пока не вытеснили обычную торговлю, и вряд ли это случится в ближайшие годы.
Планшеты пока не вытеснили ноутбуки — у них не хватает клавиатуры для полноценного создания контента.
В ряде случаев товары-субституты захватывают рынок слишком медленно из-за консерватизма пользователей. Например, люди, с детства привыкшие читать книги и газеты с бумажных носителей, порой неохотно переходят к электронным. Одежду и обувь люди пока предпочитают покупать в обычных магазинах, поскольку процесс покупки включает в себя не просто механический выбор, но и получение впечатлений, связанных с просмотром коллекций и примеркой. А продвижению упомянутой выше стеклопластиковой арматуры мешает предубеждение покупателей, которым она интуитивно кажется более хрупкой.
Поэтому к товарам-субститутам, как и к любой стратегической угрозе, нужно относиться трезво и взвешенно. Угрозы нужно учитывать, их нужно всерьез рассматривать, но они не должны быть поводом для необоснованной паники.
Но и упускать их из виду не стоит. Компания Kodak раньше других создала цифровую камеру, но не увидела в цифровой фотографии угрозу своим пленкам. И теперь она — банкрот.
9.1.2. Что не продавать
Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предприятием» уделил очень много внимания продуктам, услугам и видам деятельности, которые компания обязана исключить из своей жизни. Он считал, что топ-менеджеры должны задавать себе вопрос: «От каких продуктов или видов деятельности я могу отказаться?» не реже, чем вопрос «Чем еще может заняться моя компания для получения прибыли»? Неприбыльные продукты, убыточные торговые точки, нерентабельные услуги или филиалы пожирают ресурсы компании, которые можно было бы вложить в успешные товары или виды деятельности.
Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые разнообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входящее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было невозможно, компанию закрывали или продавали.
Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, — ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что небольшая прибыль, 1—2%, — это скрытый убыток, потому что любой бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1—2%, это ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой бизнес с доходностью 10—15%, таким образом, заработав больше.
Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной остановке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас маленький, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже порой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.
К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, который хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение кажется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время. И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохода иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш суммарный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы получали ранее.
Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в бизнес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода. Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла. При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть управляете киоском, вы несете так называемые «предпринимательские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантированы. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить. Сдача в аренду и твердый оклад — гораздо менее рискованные виды деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен доходом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное вознаграждение.
Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 долларов, вы должны задать себе вопрос — есть ли способ существенно увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит принять.
Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 миллиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая прибыль — 75 000 рублей.
С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашенный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли — это 5% от активов в 1,5 миллиона.
