Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Расширение знания отрасли клиента

Тщательное изучение отраслевых журналов и новостных лент

Посещение отраслевых собраний вместе с клиентом

Проведение собственных исследований

Расширение знаний о клиентском бизнесе

Чтение всех брошюр клиента, его годового отчета и других общедоступных документов

Попросите познакомиться со стратегическим планом

Предложите бесплатную помощь в разборе внутренних исследований

Проведите обратный семинар

Расширение знаний о компании клиента

Попросите организационную структуру

Узнайте, кто основные контрагенты вашего клиента

Спросите, кто руководит вашим клиентом

Какова общая структура власти в компании

Встретьтесь с другими руководителями компании

Проведите время с младшим персоналом вашего клиента

Расширение знаний о клиенте

Выясните, как вашего клиента оценивают внутри организации

Узнайте, чем он недоволен

Эти шаги не просто демонстрируют желание быть полезным и интерес в делах клиента. Исполненные надлежащим образом (как часть маркетингового плана), они помогут обнаружить новые потребности клиента, откроют то, чем клиент не удовлетворен сейчас (критично важное условие, чтобы начать новый проект) и также дадут документы и свидетельства, которые убедят клиента продолжить работу над решением новых задач. В сущности, в то время, когда фирма улучшает свои возможности быть ценным клиенту, она занимается составлением предложений.

Третья и заключительная часть процесса маркетинга для существующих клиентов, на которую должно быть потрачено неоплаченное время, по сути и есть процесс продаж клиентам новых проектов. Следует отметить, что эта задача не отрицается в рамках двух предыдущих стадий. Фирма должна использовать традиционные тактики продаж, завоевывая доверие, выясняя потребности клиентов, демонстрируя компетентность. Если все это было сделано на предыдущих стадиях, то последний шаг должен быть коротким.

Если же все это не было проделано ранее, то вся активность на этом этапе заключается в создании ситуаций, в которых можно продемонстрировать свою компетентность и заинтересованность в делах клиента. Это требует программы выявления фактов, свидетельствующих о потребностях клиентов, их сбор и анализ и создание ситуаций, при которых клиент сам осознает новые потребности. В Таблице 9–3 представлено несколько тактик, которые могут быть использованы.

Таблица 9–3. Поиск возможностей для новых заказов.

Создание ситуаций, в которых возможно продемонстрировать компетентность и заинтересованность

Предложить бесплатные услуги кого-либо из партнеров

Организуйте встречу с другими партнерами

Ищите признаки, свидетельствующие о новых потребностях клиента

• Используйте знания всей команды для сбора информации

• Добейтесь приглашения на совещание клиента

• Договоритесь о встрече с другими руководителями компании-клиента

• Встречайтесь с персоналом клиента на всех уровнях

Собирайте свидетельства новых потребностей

• Проведите дополнительный анализ

• Если возможно, возьмите дополнительные интервью

Проведите специальные исследования

Заключение

Понятно, что все тактики, описанные в Таблицах 9–1, 9–2, 9–3, целесообразно использовать всего для нескольких клиентов. Скорее все описанное выше стоит рассматривать как своего рода меню, из которого можно выбрать мероприятия на основании того а) подходят ли они нам по уровню усилий для каждого случая (например, каков будет бюджет) и б) что из всего наиболее подходит для конкретного клиента. В любом случае некоторое время должно быть потрачено на каждой стадии. Для эффективного процесса, первая и вторая стадии не могут быть пропущены полностью в надежде на то, что все маркетинговые задачи можно будет решить на третьем заключительном этапе.

Совершенно ясно, что время, потраченное на планирование и исполнение программ по работе со старыми клиентами, в соответствии с программой описанной выше, скорее приведет к новым заказам, чем усилия по привлечению новых клиентов. Как мы уже отметили, и то, и другое важно, но фирмам не следует игнорировать «созревших» клиентов из текущей клиентской базы.

Заключительный и необходимый шаг для реализации этих возможностей – изменение системы вознаграждения таким образом, чтобы любой сотрудник знал, что время, потраченное им на завоевание новых клиентов от старых клиентов так же ценно, как и время на завоевание новых клиентов. Вознаграждение не ограничивается только финансовым поощрением. Это еще и статус, ободрение, и т. д. И если фирма хочет конвертировать возможности в заказы, она должна сделать так, чтобы соответствующее поведение ее персонала было активно поощряемо и вознаграждаемо. Как мы уже отметили выше, в профессиональных кругах никто не оспаривает необходимость описанных выше действий. И у фирм есть огромные возможности по созданию условий, в которых эти действия станут реальностью. Но для того, чтобы воспользоваться всеми теми преимуществами, которые могут быть получены при работе с существующими клиентами, необходимо управлять усилиями своего персонала.

Глава 10

Как выбирают клиенты

Самым важным талантом при продаже услуг является понимание процесса их покупки с точки зрения клиента (а не процесса их продажи). Чем лучше специалист научится рассуждать, как клиент, тем проще ему будет говорить нужные слова для того, чтобы получить заказ.

К счастью, это не сложно. Многие специалисты сами проходили через процесс найма других профессионалов: юристы нанимают бухгалтеров, актуарии – консультантов, а советникам по связям с общественностью, как и всем остальным нам, нужны консультации по налогам. Все профессионалы должны понимать, что же все-таки происходит в процессе покупки, используя собственный опыт, полученный во время пребывания в шкуре клиента.

Профессионалы традиционно рассматривают задачу развития направлений практической деятельности в две стадии: маркетинг (изучение рынка с целью продвижения товара) и продажа (реализация товара на рынке). С точки зрения покупателя эти две стадии ощущаются как квалификация и выбор.

Я, будучи клиентом, постараюсь в первую очередь обозначить небольшой круг возможных организаций и профессионалов, которых я считаю достаточно квалифицированными. На стадии отбора я задаю вопросы типа: «На кого вы работали? Каковы ваши возможности? Насколько высок уровень квалификации ваших сотрудников? Какие у вас рекомендации?».