Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Поиск идей с участием детей, а также обновленный процесс конструирования значительно повысили успешность разрабатываемых моделей. Свободные поиски 1990-х годов привели к очень низкому проценту «попаданий»: только 10–20 процентов задумок превращались в игрушки и поступали в продажу. Теперь же, по словам Юлера, «если дизайнер работает над десятью идеями, то девять из них попадают на рынок».
И хотя некоторые разработчики так и не смирились с новыми ограничениями и в конечном счете покинули фирму, другие, напротив, раскрылись, как никогда раньше. Времена, когда большинство их идей и опытных образцов заканчивали жизнь в мусорной корзине, прошли. Новая система позволяла им с высокой долей вероятности ожидать, что их разработки поступят в продажу, если, конечно, дизайнеры докажут, что дети в восторге от их творений, и смогут предложить убедительную бизнес-модель для коммерциализации идей.
Вслед за дизайнерами «городской» линейки стали подтягиваться другие подразделения. Коллектив, которому поручили вернуть к жизни бренд DUPLO, увидел эффективность нового подхода на примере обновленного подарочного набора Intelli-Train, который вышел в 2002 году как часть линейки Explore. Продаваемый по цене 99,99 доллара, первоначальный вариант поезда был «напичкан электроникой, – вспоминает дизайнер Аллан Стин Ларсен. – Люди не понимали, что они покупают». Этот набор, который компания не удосужилась протестировать на покупателях, стал полным провалом, стоившим LEGO 13 процентов продаж поездов на основных рынках.
В 2005 году Ларсен входил в команду, которая занималась пересмотром Explore. В соответствии с новым LDP опрос фокус-групп теперь являлся обязательным. Наряду с другими открытиями, команда обнаружила, что использование зубчатых механизмов для изменения направления движения на обратное было лишним. Если дошкольники хотели, чтобы поезд ехал в другую сторону, они просто его разворачивали. «Такова логика трехлетних детей», – констатировал Ларсен. Подобные шокирующие наблюдения помогли LEGO сократить себестоимость нового поезда вдвое. Базовый набор «Поезд», вышедший под логотипом возрожденного бренда DUPLO, продавался настолько хорошо, что на протяжении семи с лишним лет оставался главным элементом всей линейки.
Ценные уроки
Какие уроки мы можем извлечь из попытки Группы стать клиентоориентированной компанией? Давайте рассмотрим четыре главных вывода.
Во время кризиса сначала действуйте, потом планируйте. Прежде чем фирма получила в свое распоряжение новый процесс разработки, она полагалась на видение таких опытных и преданных ей топ-менеджеров, как Мадс Ниппер. Пока процесс тестирования изделий на фокус-группах был только в проекте, дизайнеры проверяли свои идеи на самом Ниппере и других бывалых руководителях. Такие оперативные консультации, несмотря на всю их неидеальность, все-таки являлись достаточно неплохим временным решением.
Пробуйте разные варианты. Компания не пыталась найти одно «правильное» решение, а запустила целый ряд инициатив для восстановления контакта с потребителями: от небольших и свободных от риска предприятий, таких как программа «Посол», до экспериментальных подходов, например привлечение взрослых фанатов к работе LEGO Factory и больших структурных инициатив вроде изменения LDP. Постепенно руководители отбраковывали неудачные методики, продолжая искать новые способы взаимодействия с клиентами.
Позвольте покупателям оказаться в вашей шкуре. Датчане стали настоящими экспертами в использовании интернета для работы с детьми и взрослыми. Но самые большие трансформации происходили в результате личного общения с клиентами на мероприятиях, подобных BrickFest, а также испытания продукции на детях. Компания поняла, что недостаточно просто смотреть на мир глазами потребителей. Иногда нужно позволить им оказаться в вашей шкуре: самостоятельно придумывать сюжеты, персонажей и игровые концепции на основании идей, которые вы им демонстрируете.
Задайте направление и уступите дорогу. Когда новый LDP был готов, руководители фирмы стали реже использовать нисходящий подход к инновациям. Они по-прежнему определяли, каких именно покупателей следует опрашивать, и, как и раньше, выделяли ресурсы, устанавливали процедуры и расставляли приоритеты. Но когда разработчики начинали активно работать с детьми, они получали гораздо больше возможностей для принятия решений. (Читайте об этом подробней в главе 10.) В конечном счете именно дети и дизайнеры определяли, чего хочет рынок.
Общее видение
К лету 2005 года, примерно тогда же, когда проходила встреча со взрослыми фанатами во время BrickFest и когда стали известны первые результаты программы «Сила притяжения», Кнудсторп вовсю трудился над одним важным документом. Он должен был задать направление развития Группы и предоставить в ее распоряжение средства для достижения целей. Пришло время перейти от выигрыша отдельных сражений за жизнь компании к составлению карты длинного пути, который ей предстояло пройти.
LEGO все еще боролась за выживание, но была близка к началу нового этапа. К концу 2005 года ее продажи выросли на 15 процентов. Конечно, учитывая, что этому росту предшествовал худший год в истории Группы, в абсолютном выражении он был достаточно скромным. Более того, для снижения расходов и сбора средств фирма прибегала к структурным методам – распродавала активы, увольняла работников, сворачивала убыточные продуктовые линейки и вместе с тем возвращала к жизни ключевые темы, такие как, например, «Город». Для возобновления реального роста компания нуждалась в руководящих принципах, и Кнудсторп под давлением других топ-менеджеров и особенно совета директоров должен был предложить долгосрочную инновационную стратегию. Тактических мер было уже недостаточно.
«Кьелль сказал, что я действовал на совет угнетающе. Им казалось, что я смотрел в будущее без достаточного оптимизма. Пожалуй, так оно и было, – заключил Кнудсторп. – Они считали, что мне не хваталось стратегического видения и я был зациклен на кратковременных действиях».
На самом деле у Кнудсторпа была разработана стратегия трансформации LEGO, которую он изложил в документе под название «Общее видение». Его целью была выработка общей позиции собственников, руководителей и сотрудников, на основании которой можно определить платформу для возобновления роста.
В основу «Общего видения» легли несколько совещаний, к участию в которых Кнудсторп пригласил опытных сотрудников LEGO, включая руководителей и специалистов по перспективным разработкам. Подобно Аскильдсену, проводившему встречи со взрослыми поклонниками бренда, Кнудсторп задавал собравшимся один большой, философский вопрос: «Каково общее видение Группы? Как вы ее представляете?» Он получал множество ответов и каждый из них был вариацией на тему «Что для фирмы важнее всего?». Одни говорили, что нужно опираться на ключевые продукты и основных клиентов, другие подчеркивали необходимость позиционирования игрушек в верхнем сегменте рынка, а третьи утверждали, что суть компании заключалась в пожарном автомобиле Ниппера, и так далее. Сперва участники совещаний беспокоились относительно того, что определений получается слишком много. Но, по мнению Кнудсторпа, все они выражали одно и то же немного другими словами, что внушало оптимизм.
«Хочется, чтобы все понимали, в каком направлении движется компания, – объясняет он. – При этом вовсе не обязательно использовать одинаковые слова. Если люди действительно выражают личное мнение, они должны делать это по-своему».
Ближайшая цель «Общего видения» заключалась в поиске возможностей для роста. Но документ также носил идеологический характер и представлял собой «философскую» работу, которая четко определяла идентичность LEGO на много лет вперед. Вдобавок Группа получила возможность вернуться к одной из своих главных ценностей, выражавшейся в выражении Оле Кирка: «Лучшее никогда не бывает слишком хорошим». В последние годы сотрудники фирмы умаляли значимость этого девиза, полагая, что он сильно замедляет развитие, заставляя дизайнеров многократно все проверять, усложнять и дрожать из-за возможной неудачи. Стремление к совершенству мешало действовать. Но Кнудсторп вернул девизу былой авторитет, а заодно и снабдил его более буквальным переводом с датского: «Даже лучшее недостаточно хорошо».
Уточнение формулировки имело сразу несколько последствий. Оно свидетельствовало о наличии общей цели и понимании совершенства, которое разделялось всеми сотрудниками. Независимо от дальнейших действий компании, было ясно одно: она будет всеми силами стремиться к наивысшему качеству во всем, что делает. Кроме того, уточнение девиза было еще одним напоминанием о том, что LEGO изменила направление своего движения и теперь хочет быть самой лучшей, а не самой большой. Новая формулировка опиралась на наследие Группы для создания трезвой, практичной и самобытной культуры. «Сломав хребет» прежней культуре во время борьбы за выживание, Кнудсторп обратил внимание людей на то, что преследование долгосрочной цели компании – построить стабильно развивающийся бизнес – будет основано на ее ценностях.
