Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Заканчивая презентацию нового пожарного автомобиля, Ниппер заметил, что люди отнесутся к его призыву не отходить далеко от основных ценностей Группы двояко: кто-то «перестанет работать до выяснения всех деталей и будет жаловаться, что руководство снова ошибается», а кто-то «поверит, что мы идем правильным путем… Решение каждый принимает сам».
Ниппер желал, чтобы люди прониклись ощущением безотлагательности и «боролись еще отчаяннее, чем прежде, чтобы помочь фирме устоять на ногах». Но настаивая на вере в то, что светила компании знают, в каком направлении ей нужно двигаться, а потому выбрали для нее наиболее оптимальную стратегию, он косвенно заявлял: «Пока кризис не закончится, инновации LEGO будут исходить сверху. На время нужно забыть о стихийных инновациях или изобретениях, которые пройдут весь путь снизу вверх и будут одобрены директорами». Сотрудники больше не могли руководствоваться своими мечтами и разрабатывать игровые темы, которые положат начало «новому» конструктору; им были оставлены лишь инновации во имя выживания. То есть начальство ставило перед дизайнерами и разработчиками четкие цели, ориентированные на практические действия и строго заданное направление.
Подобный иерархический подход к управлению инновациями, согласно которому небольшая группа руководителей ставит цели и передает их отделам, занимающимся созданием и маркетингом продуктов, противоречит общепринятой практике, согласно которой инновации процветают лишь в демократической культуре, когда каждому дано право голоса. Но Кнудсторп и Ниппер решили, что для возвращения к прибыльности необходимо в первую очередь восстановить дисциплину и настроить фокус. Это возможно сделать лишь при наличии некоторого количества целей, передаваемых по иерархической цепочке.
Кнудсторп основал Исполнительный комитет по инновациям, куда вошли руководители всех групп, занимавшихся разработкой продукции. В комитет также были включены кураторы региональных рынков и менеджеры, работающие в сфере производства и снабжения. Задача нового органа управления заключалась в контроле и координации инновационной деятельности всей компании. Комитет принимал решения по различным инновационным проектам, которые запускала организация, распределял ресурсы и области ответственности, отслеживал прогресс. Вспоминая ситуацию в компании в 2004 году, Кнудсторп охарактеризовал ее как «борьба с инакомыслием и доминирование черно-белого мышления».
Творчество вместе с детьми
Одним из катализаторов финансового кризиса Группы был чрезвычайно высокий процент отбраковки игрушек, находившихся в процессе разработки. В эру правления Плаугманна дизайнеров призывали следовать своим душевным порывам и быть максимально смелыми и раскованными, не боясь оставить кирпичик далеко позади. Но за свободу пришлось дорого заплатить. Разработчики без устали создавали макеты новомодных игрушек LEGO только для того, чтобы руководство ставило на них крест.
«Если дизайнер работал над десятью идеями, только одна или две из них доходили до рынка, потому что мы постоянно экспериментировали, – вспоминает Пер Юлер, старший вице-президент по потребительскому маркетингу и инновациям. – Большинство идей не имели продолжения».
Постоянные неудачи подрывали уверенность дизайнеров в своих силах, а также снижали прибыльность исследований и разработок. Тот факт, что от начала работы над проектом до выхода товара на рынок проходило три года, лишь усиливал чувство тщетности всех трудов. Случаи, когда дизайнеры тратили месяцы или даже годы на разработку наборов, которые так и не попадали к детям, были не редкостью.
Стремясь повысить процент успешных моделей, Юлер и его команда в 2005 году пересмотрели процесс разработки LEGO (LDP). Начиная с 1995 года руководство проводило пошаговую экспертизу разрабатываемых моделей, в ходе которой начальство решало, какие идеи имеют потенциал и способны оформиться в серийный продукт, а какие нет. Но 10 лет спустя каждое товарное подразделение опиралось на собственную версию LDP.
Например, одно подразделение, ориентировавшееся на детей от пяти до девяти лет, создало LDP, который вначале давал неплохие результаты, но постепенно оброс слишком большим числом формальностей. «Все стало чересчур сложным, – признал Юлер. – На каждом этапе от людей требовалось заполнение множества бланков и ведомостей».
Группа, работавшая с игрушками для девяти-шестнадцатилетних детей, с другой стороны, использовала более свободный LDP, с меньшим числом проверок, но с куда большим числом всяческих презентаций. За этим стояла определяющая логика: устраивая экстравагантные презентации, дизайнеры надеялись заручиться поддержкой директоров. Независимо от подхода, в рамках старой системы только 20 процентов идей воплощались в жизнь. И даже те концепции, которые в итоге попадали на полки магазинов, такие как Galidor, Spielberg MovieMaker, Explore и Джек Стоун, терпели крах.
Руководство решило создать единый процесс разработки, которому будут следовать все проектные группы. Новый LDP включал четыре этапа: сначала дизайнеры генерируют идеи, затем выбирают некоторые из них для проработки, анализируют бизнес-планы для каждого предлагаемого продукта и, наконец, распределяют ресурсы и закрепляют дизайн и маркетинговую стратегию для игрушек, которые LEGO запустит в продажу. Каждый этап длился всего несколько месяцев, поэтому от начала работы над моделью до ее выхода на рынок проходило не три года, а восемнадцать месяцев.
В центре нового процесса разработки находилось постоянное взаимодействие с потребителями. На каждом этапе дизайнеры собирали маленькие группы детей, демонстрировали им свои идеи, наблюдали за их реакцией и вычленяли темы, которые вызывали у ребят наибольший отклик. На следующий уровень переходили только те идеи, которые однозначно нравились маленьким экспертам.
Нельзя не отметить, что некоторые успешные новаторы относились к фокус-группам скептически. Как однажды заявил Генри Форд, «если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Такую же позицию занимал Стив Джобс. «Очень сложно создавать продукты, опираясь на фокус-группы, – однажды сказал он в интервью BusinessWeek. – Часто люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете».
Однако датчане избрали обратный подход к тестированию. Вместо того чтобы просто спрашивать детей, чего они хотели, им показывались иллюстрации или прототипы моделей, которые могли бы понравиться юным «строителям», например космическая тема или вездеход для миссии на Марс, после чего исследователи оценивали их реакцию. Хорошая игрушка должна была активизировать детское воображение. Если вездеход с его вращающимися лопастями и отделяемой кабиной вызывал в умах детей образы космических сражений, побуждал их самостоятельно придумывать сюжеты и играть с новым конструктором часами, то команда знала, что у модели есть будущее. Но если весь сюжет выражался в двух словах, было ясно, что надо переходить к следующей разработке. Данный подход означал, что дизайнеры по-прежнему несли ответственность за создание игрушек, которые пробуждали бы в детях желание играть. Но работа с фокус-группами помогала им найти, развить и усовершенствовать идеи, которые имели максимальные шансы на успех.
Дизайнерская команда «Города» стала одной из первых, опробовавших новый подход. Хотя пожарный автомобиль Хенрика Андерсена и остальная часть набора 2004 года разрабатывались собственными силами компании, коллектив искал вдохновение и новые идеи, которые помогли бы сделать игровой опыт максимально реалистичным за пределами офиса. Дизайнеры прошли обучение пожарному делу, ездили на полицейских машинах, проводили время в тюремных камерах, после чего использовали полученный опыт для создания моделей «городской» линейки.
В 2005 году в рамках линейки вышли строительный и полицейский наборы, которые были разработаны с участием детей и увеличили продажи темы более чем в три раза, до 350 миллионов датских крон (60 миллионов долларов). По мере расширения серии выручка выросла вдвое, а затем еще, достигнув в 2007 году 1,5 миллиарда крон (275 миллионов долларов). Уверенность разработчиков «Города» снова выросла. Кучка неудачников, которой определили место на скамейке запасных, превратилась в новую звезду.
Поиск идей с участием детей, а также обновленный процесс конструирования значительно повысили успешность разрабатываемых моделей. Свободные поиски 1990-х годов привели к очень низкому проценту «попаданий»: только 10–20 процентов задумок превращались в игрушки и поступали в продажу. Теперь же, по словам Юлера, «если дизайнер работает над десятью идеями, то девять из них попадают на рынок».
И хотя некоторые разработчики так и не смирились с новыми ограничениями и в конечном счете покинули фирму, другие, напротив, раскрылись, как никогда раньше. Времена, когда большинство их идей и опытных образцов заканчивали жизнь в мусорной корзине, прошли. Новая система позволяла им с высокой долей вероятности ожидать, что их разработки поступят в продажу, если, конечно, дизайнеры докажут, что дети в восторге от их творений, и смогут предложить убедительную бизнес-модель для коммерциализации идей.
