Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно “заведено”, и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще бóльшие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.

В компании “Артур Андерсен” самым ценным было удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не были декларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. (Это же их, кстати, и погубило). Норма поведения персонала – сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т. д. В этом примере мы видим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторам успеха компании. К тому же, все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых “ритуалов”. Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании, и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию. Компания “Х” (тут и в некоторых других примерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемы культуры компаний являются очень “интимным” вопросом и ни одна из компаний не дала согласие на упоминание своего названия) является достаточно молодой компанией, которая работает на рынке с 1993 года, и в первые годы достаточно быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну из должностей компании пригласили человека, который до этого работал в Государственной Комиссии по Ценным Бумагам – государственном учреждении, новый человек продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссориться со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Это произошло не потому, что человек оказался не способным, а потому, что там, где он работал, было “иначе заведено”: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было четкое выполнение заданий, но ни в коем случае не проявление собственной инициативы и выполнения чего-то сверх того, что было приказано. В его отделе ценилось общение между сотрудниками, с коллегами и непосредственным руководством, для того, чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. В новой компаний, в которую пришел человек, было принято ответственное и инициативное отношение к работе. Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли компании и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку ее культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании “Х”.

Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы – те, которые продекларованы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое “хорошо”, а что такое “плохо” для компании и для сотрудника. Для того, чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

• Человеческую природу;

• Природу бизнеса;

• Продукты и услуги компании;

• Рынок компании;

• Клиентов (в том числе потребителей);

• Конкурентов;

• Бизнес-партнеров;

• Собственников или акционеров;

• Компанию;

• Организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

• Масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

• Профессионализм в работе (знать или учиться?);

• Персональную работу/задания;

• Стандарты качества;

• Руководство;

• Мотивацию;

• Других сотрудников;

• Самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании «Моторола» верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (6 сигма – меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернет, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.