Дэвид Аллен - Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни

• Какими областями своей жизни вы, возможно, пренебрегли в большей степени, чем вам хотелось бы? Как бы вы могли устроить для себя напоминания, чтобы периодически о них вспоминать?

• Какое собрание вы могли бы организовать для того, чтобы что-то сдвинулось с места?

34. Вы не можете выиграть игру, правил которой не знаете

Игры доставляют удовольствие только в том случае, когда вы чётко знаете какова их цель. Видение «игры в футбол» понимается только с помощью игрового поля и ясной цели самой игры. Гонять мяч с большим воодушевлением, можно только точно зная, куда вам его необходимо загнать. Игра, которую вы ведёте на своей работе, требует точно таких же условий и знаний.

Сама работа будет учить вас как её делать.

Ещё Питер Друкер предупреждал, что самая большая задача интеллектуального труда состоит в том, чтобы «определиться со своей работой». Ладно, я понял, самые большие задачи определения своей работы следующие: (1) думать о том, что вы делаете, и (2) делать что-то из того, о чём вы думаете.

Такое поведение не даётся легко. Люди имеют тенденцию начинать действовать без ясных целей, а также обдумывать, разжёвывать и обсуждать много идей и возможностей без их последующего воплощения в виде физического результата.

Эти две задачи как никогда актуальны при правильном определении и управлении реальным и полным списком проектов. Я определяю «проект» как любой желаемый результат, для достижения которого, требуется больше чем одно действие. Для меня «Покупка новой лампы для рабочего стола» и «Покупка компании» являются проектами. Учитывая такое определение, у вас прямо сейчас, вероятно, найдётся от тридцати до ста проектов. Проблема заключается не в том, что они у вас есть, а в том, что вы, вероятно, не знаете точно, какие именно у вас проекты.

Люди подсознательно сопротивляются созданию списка проектов, и всё же это является главным ключевым моментом в поддержке подконтрольности жизни и работы в спокойном состоянии и на постоянной основе. Это — краеугольный камень еженедельного обзора, который, как я обнаружил, играет ключевую роль в управлении нашей концентрацией по отношению к большинству возможностей.

С одной стороны, некоторые люди чрезвычайно иллюзорны и концептуальны в своих размышлениях о работе. Их сознание полностью поглощено большими инициативами, наподобие выхода на Европейский рынок, реструктуризации команды управленцев или углубления отношений с клиентом или стратегическим партнером. Они часто не понимают, о чём идёт речь, когда мы спрашиваем: «Какие у вас проекты на этот счёт?» Для них самая сложная задача — это решить, что же они должны сделать и чего добиться, чтобы произошли те самые большие вещи. Когда мы занимаемся тренингом таких людей, мы часто вынуждены начинать с преобразования уровня видений или «областей концентрации» в конечные проекты, которые они должны определить. Им следует преобразовать такие пункты как «Изменить корпоративную культуру» в «Исследовать консалтинговые фирмы по менеджменту» и внести этот результат в свой список проектов. Но они избегают этого как чумы.

С другой стороны, есть люди, рабочее время которых занято сотней телефонных звонков, электронными письмами, планами для персонала на день, встречами и поручениями, но они точно не уяснили себе все оперативные результаты, ради которых и выполняется бóльшая часть этой деятельности, таким образом, они не могут управлять ей эффективно для достижения целей. Тренинг таких ребят часто означает прохождение всех их списков конкретных следующих действий и формирование проектов, которые и создают их. Действие «Позвонить Бобу Смиту: предложение по консалтингу» должно быть преобразовано в проект «Исследование консалтинговых фирм по менеджменту», который и попадёт в список проектов. Но они тоже избегают этого как чумы.

Но всё же, какое облегчение испытывают все эти люди, когда фактически создают такой список! Полный и точно определённый список проектов, поддерживаемый в актуальном состоянии, и просматриваемый, по крайней мере, раз в неделю, является главным ключом к безстрессовой продуктивности. Большинство людей, с которыми мы сталкиваемся, этого всё ещё не понимают. Возможно, поэтому это действительно работает.

Способность преобразовывать идеи в вещи — секрет внешнего благополучия.

Когда до вашей задницы стараются дотянуться аллигаторы, трудно помнить, что ваша цель — осушить болото.

• Есть ли у вас список всех своих проектов? Когда бы вы могли выделить пол часа на его составление?

• Какую ситуацию за прошедшие несколько дней вы обязались разрулить или завершить? Есть ли упоминание об этом в вашем списке?

35. Если за дело отвечает больше одного человека, виноватых не найти

Когда ваша концентрация внимания на выполняемом действии рассеивается на что-то другое, возникает состояние дискомфорта, препятствующее дальнейшему творческому продвижению, а восприимчивость к деталям, имеющим отношение к делу, притупляется. Разделение ответственности срабатывает только тогда, когда по крайней мере один человек полагает, что он или она полностью ответственен за всё дело. У судна может быть одновременно только один капитан.

Если вам понадобится определить одним словом причину того, что человеческий род не реализовал, и никогда полностью не реализует свой потенциал, то это слово будет «собрания».

Иногда я сам себе создаю проблему. Мне хотелось бы сказать о себе, что моя команда самоуправления, участвующая в так называемой игре «жизнь и работа», состоит только из одного человека. Но, увы, внутри меня целый комитет, который, фактически, и правит мной, но он часто действует так, как будто он в ответе за всё. И я сталкиваюсь с проблемами, которые обычно присущи комитетам. Каждый член моего внутреннего комитета демонстрирует праведность и добродетельность, когда настаёт его черёд говорить, и иногда никто не берёт на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), так как в нём не хватает ни согласия, ни лидерства. Я часто оказываюсь вовлечённым в преследование вещей всех видов, которые кажутся по-настоящему важными в тот момент, когда я сосредотачиваюсь на них, но (с точки зрения более крупной перспективы) являются удивительно несоответствующими этому представлению или даже совершенно пагубными для благосостояния всего предприятия. И так соблазнительно снять с себя всю вину, сказав (с точки зрения любой подходящей перспективы): «За это ответственен не я. Они сделали это!»