Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

1. Повесьте на стену два больших листа бумаги.

2. Перечислите все структуры, задействованные в проекте.

3. Определите все инициативы и проекты, имеющие отношение к проблеме, в каждом структурном подразделении.

4. Когда все сделаете, найдите совпадения и пробелы.

Большое панно состояло из нескольких рядов, которые представляли различные функции – информационные технологии, поддержка, производство, снабжение, дистрибуция и финансы. Ряды представляли собой последовательности стикеров – в данном случае использовались размером 12 × 20 см.

Анализ сделанного занял примерно два часа, и когда подвели итоги, всем стало ясно, насколько необходима более точная координация всех процессов. Ситуация была результатом кучи проектов, начатых из самых благих побуждения, но не скоординированных. Представьте, как работал бы аэропорт без диспетчера.

Стикеры помогают участникам группы генерировать идеи по любой теме, о которой идет речь. Если группа небольшая, используйте стикеры размером 7 × 12 см, если большая – 12 × 20 см. Если стикеров под рукой нет, можно обойтись бумагой для принтера: разрежьте лист пополам и приклейте скотчем. (Маленькие кусочки скотча помогают легко переносить листы с места на место.)

Родственные схемы

Усилиями группы при помощи стикеров можно подвергнуть анализу любой сюжет, не обращаясь к экспертам. Вы генерируете идеи, устанавливаете между ними родство и группируете их в кластеры. В главе 7 метод использования стикеров разбирается более детально, но и сейчас мы рассмотрим этот процесс. Он позволяет сгенерировать огромное количество информации как в процессе наклейки стикеров, так и при последующей их организации.

В работе со стикерами есть свои трудности: предлагаемые идеи могут не иметь ничего общего друг с другом и с темой. Но это позволяет всей группе включиться в процесс организации стикеров, в особенности тем, кому нравится во всем наводить порядок; обычно такие люди включаются в работу, как только выявляются какие-то структуры или взаимосвязи.

Отдав должное беспорядочному перетасовыванию стикеров, в ходе которого люди многое узнают и включаются в обсуждение, не затягивайте эту фазу работы слишком долго. Следующим шагом будет создание панно. Есть несколько способов это сделать. Во время перерыва вы можете выделить небольшую подгруппу и дать ей задание. А также можете попросить всех начать передвигать стикеры, организуя кластеры, при этом действует простое правило: каждый в любой момент может переместить любой стикер. Сначала это будет похоже на конкурс по приклеиванию стикеров, но в итоге воцарится порядок. Можно добавить какое-нибудь забавное правило, вроде того, что стикеры можно передвигать при полном молчании. На этом этапе все включаются в работу, потому что информацию на стикерах приходится еще и читать, а кроме того, никто не мешает разговорами.

Люди начинают думать активнее, когда вы просите дать названия кластерам. К тому моменту, как группа завершает упорядочивание стикеров, в активную работу с материалом включаются все.

Это заготовка позволяет группе рассортировать идеи по соответствующим категориям и определить те, что дадут немедленный эффект. Они также смогли определить, что цели, которые казались им труднодостижимыми, могли быть достигнуты через два-три года.

Простые заготовки

Родственные схемы работают по восходящему алгоритму. А простая заготовка, наоборот, по нисходящему, но имеет сходную динамику. В этом случае вы просите аудиторию создать группу стикеров согласно предлагаемым измерениям. Этот способ хорошо работает, когда вы строите «воронку решений» (см. главу 17, в которой подробнее рассматривается использование визуализации в процессе принятия решений). Основополагающий принцип – организовать объекты на основе какого-то простого критерия.

Однажды я работал с группой менеджеров по персоналу, они записали на стикеры около десяти целей, а задача была – обозначить приоритеты и свести все к трем-четырем целям. Обсуждение в свободном ключе не дало результатов. Мы чувствовали, что голосование ни к чему не ведет. Ведущая хотела, чтобы группа тщательно проанализировала все цели и определила, какие из них следует рассматривать в первую очередь.

Я предложил построить схему приоритетов, приведенную на этой странице. Наверху обозначалось то, что давало наиболее высокую отдачу в рамках компании. Внизу – то, что дало бы минимальную отдачу. Слева должны быть записаны задачи, с которыми легче справиться, а справа – те, что потребовали бы больших усилий. Мы немного поговорили о том, что следует считать сложным, а что легким, постаравшись не тратить на это много времени. Затем я попросил группу – в полном молчании – рассортировать стикеры, при условии что каждый стикер в любой момент можно перенести в другое место. Менее чем за 20 минут все было закончено и всем стало ясно, какие цели следует выделить.

Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса.

«Скоростные карты» и более сложные заготовки

Иногда вопрос может быть настолько сложным, что группа будет нуждаться в некотором руководстве извне. Собственно, именно поэтому приглашают профессионалов в области презентации. Но, прежде чем начать думать в категориях группы и включить всех ее членов в активную работу, нужно задействовать некое среднее звено. Оно заключается в использовании так называемых «карт идей». Их существует множество. Но тот тип, о котором я говорю, имеет отношение к иллюстрации процесса, который я называю «скоростная карта». Она нацелена на то, чтобы группа смогла определиться с так называемой субпланировкой.

Компания, производящая полупроводники, с которой я работал, тратила слишком много времени на управление производством, в частности на снабжение и поставку сырья своим отделениям. Им нужно было сэкономить, и они полагали, что смогут это сделать, собрав оперативную команду. Проект носил более узконаправленный характер, чем в предыдущем примере.

После разговора с руководителем о том, как провести встречу оперативной команды, стало ясно, что ситуация достаточно запутана, и нам нужно было сразу перейти от простого к сложному. Я осведомился, нет ли у них общего плана производственного процесса, который мы могли бы нарисовать в виде простой диаграммы. Мне ответили, что, наверное, такой план есть. При помощи стикеров мы вместе с руководителями наметили базовые блоки этого плана. Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса. Я попросил группу определить 4–5 главных каналов активности, которые включали бы в себя все остальные, и поместить большие стикеры в соответствующие поля.