Ицхак Адизес - Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Сбавьте обороты. Вы не поймете, что вы должны узнать, пока не завершите исследование. Более того, вы не узнаете, правы вы или нет, пока не увидите результаты.

Не спеша обдумайте то, что вы делаете, вместо того чтобы действовать бездумно.

Производитель всегда ищет самое простое решение или кратчайший путь. Из-за этого он часто непреднамеренно усложняет ситуацию, поскольку предлагаемое им лекарство бывает хуже недуга, который он пытается исцелить.

Сложная проблема подобна запутанному мотку ниток. Как его распутать? Очень осторожно. Не спеша. Нельзя забывать о взаимосвязях и границах. Вы осторожно тянете за свободный конец, пока не почувствуете сопротивление. Тогда вы отыскиваете нить, которая переплетается с первой, развязываете узел и высвобождаете конец, с которого начали свою работу.

Эта кропотливая работа выводит P из равновесия. Он теряет терпение. Когда нить не поддается, он дергает сильнее. Что происходит в итоге? Нити перепутываются еще туже. Время от времени, отчаявшись, P попросту разрезает нить ножом, чтобы решить проблему одним махом! P не зря слывет человеком, который готов выполнять грязную работу.

Я говорю своим P-клиентам, что короткий путь может оказаться длинным, а длинный — коротким. Попав в незнакомое место, лучше поехать по шоссе, чем искать более короткий путь и заблудиться. В этом случае длинный путь оказывается короче.

Подобным образом долгая на первый взгляд дискуссия позволяет найти качественное решение, которое можно внедрить легко и быстро, тогда как на внедрение скоропалительного решения, принятого без должного внимания к деталям, уходит масса времени и сил.

Все руководители тратят время впустую, но носитель каждого стиля делает это по-своему.

Предприниматель тратит время попусту, отвергая любое решение, которое не считает своим собственным. При этом он никогда не говорит «нет». В глубине души E опасается, что тот, кому он сказал «нет», когда-нибудь скажет «нет» ему самому. Вместо «нет» E говорит: «Возможно, вполне возможно. Дайте мне это обдумать».

В лексиконе E «возможно» означает «нет». Но люди понимают это не всегда и не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не делают. Между тем решение, которое E кладет под сукно, со временем теряет актуальность.

Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить: сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем ситуация продолжает ухудшаться, но I начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.

Администратор тратит время понапрасну, требуя дополнительной информации, дополнительного обоснования, дополнительных исследований и дополнительного анализа — все это для того чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги, и пока A выполняет дорогостоящие исследования и проводит анализ, он может упустить благоприятную возможность.

В каких случаях производитель тратит время зря? Он хочет сделать все немедленно. Он считает, что внимания заслуживают лишь сиюминутные проблемы организации. Из-за этого он не умеет определять приоритеты и избегает долгосрочного планирования. Его не интересуют проблемы, которые возникнут через пять лет.

Однако на самом деле далеко не все нужно делать срочно. Прежде чем браться за дело, следует определить первоочередные задачи.

Вот притча для P.

Жил да был один крестоносец. Как-то раз на него напали три сарацина, вооруженные саблями. Понимая, что ему не одолеть всех троих сразу, он пустился в бегство.

Сарацины бросились в погоню, но они двигались с разной скоростью — кто-то быстрее, кто-то медленнее, — и вскоре они уже бежали на

некотором расстоянии друг от друга. Крестоносец остановился и убил их поодиночке.

Точно так же можно поступить и с проблемами. Если их слишком много, оцените ситуацию в целом и определите приоритеты. Решите, с чего начать. Не пытайтесь разделаться со всеми проблемами сразу.

Производитель думает только о конечном результате: что нас ждет — победа или поражение? Одержав победу, мы устроим торжество, а потерпев поражение, сгорим со стыда. Среди моих клиентов особенно показательны в этом отношении были спортивные команды. Типичного P-тренера интересует только победа.

Попробуйте поощрять такую команду не за выигрыш, а за качество игры.

Команда, которая играла блестяще, но проиграла, куда более перспективна, чем та, что играла плохо и победила. Если она играла плохо и победила, ей просто повезло, а рассчитывать, что ей будет везти вновь и вновь, нельзя. Но если команда сражалась с достойным противником на равных и проиграла, она сумеет извлечь уроки из своего опыта и станет еще лучше. И со временем она непременно победит.

Если вы смотрите только на результаты, вы похожи на ребенка, который, осваивая музыкальный инструмент, старается играть быстро. Если при этом он еще не овладел формой — нотами и аппликатурой, — он будет то и дело ошибаться.

Повторяю еще раз, не спешите. Сначала научитесь играть правильно — овладейте формой. Функция — умение играть быстро — непременно придет следом.

Для P первостепенное значение имеет функция. «Давайте играть», — настаивает он, хотя сам еще не освоил даже элементарной формы.

Идет ли речь о спорте или о музыке, поначалу нужно сосредоточиться на форме. Не торопитесь, научитесь играть правильно. Изучите процесс. Освоив форму, можно подумать и о результатах.

Иначе говоря, процесс принятия решения не менее важен, чем само решение. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами. Если вам удалось принять правильное решение неправильными методами — это чистой воды везение, счастливая случайность, которая не повторится, тогда как правильный процесс со временем непременно даст нужный результат.

Производитель — это полевая мышь, день-деньской он занят по горло. У него нет ни минуты покоя. Он разрывается на части, бегает туда-сюда, тушит пожары и хватается за любую работу. Из-за этого он не в состоянии остановиться, сосредоточиться и выслушать, что ему пытаются сказать другие. В результате он не замечает тревожных сигналов, не обращает внимания на изменение конъюнктуры рынка и не понимает необходимости адаптироваться к новым условиям.