Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять

Как же нам было весело.

Ближе к концу беседы я призналась, что они были первой в моей практике группой (более четырех-пяти человек), состоявшей только из самоопределившихся интровертов. Они были не в восторге. Как сказал один из них: «Неужели кто-либо когда-либо решился бы прилюдно признать, что он экстраверт?» Остальные молча кивнули, выразив согласие с присущим интровертам энтузиазмом.

Конечно, коммуникация – важный компонент управления. Было бы опрометчиво предположить, что экстраверты по определению лучше справляются с этим, чем интроверты. Это полная чушь.

Менеджеры – интроверты и экстраверты – общаются по-разному: у каждого лагеря свои сильные стороны, свои рабочие стили и свои испытания. Подобно Думающим и Чувствующим, ни интроверты, ни экстраверты не захватили рынок лучших методов управления.

А какие стратегии используют экстраверты и интроверты, когда встают во главе новой команды? Вот что мне сказали представители обоих лагерей:

Экстраверт: «Я знакомлюсь с людьми, которые подчиняются мне, и помогаю им познакомиться со мной».

Интроверт: «Я показываю, что уважаю их рабочее и личное пространство, и в то же время даю им понять, как они могут связаться со мной».

А сейчас! Искренние признания от реальных руководителей-экстравертов! Если это не круче, чем «Невероятная коллекция мистера Рипли», то я даже не знаю, что может быть круче. Сложности, которые лидеры-экстраверты сами для себя определили:

• «Я легко погружаюсь в хаос и не обдумываю происходящее должным образом. Это чревато проблемами».

• «Сложно принимать важные решения в одиночку».

• «Я все еще хочу быть членом банды. Я чувствую себя лишним».

Структурируем все вышесказанное:

Будет справедливо привести теперь и признания интровертов. Как правило, их сложно заставить рассказать о своих чувствах, если только вы не хорошие знакомые. Но мне это как-то удалось:

• «Признаюсь, я иногда просто пишу сотрудникам, работающим в соседнем кабинете, по электронной почте, чтобы избежать личной встречи».

• «Необходимость здороваться со всеми, кого встречаю в коридоре, утомляет и опустошает».

• «Я просто неспособен придерживаться политики открытых дверей. Когда меня целый день кто-то прерывает, то я даже и не знаю, за что взяться».

Когда вы услышите, как кто-то продвигает «систему управления посредством прогулок по офису», можете поспорить на что угодно, что идея принадлежит экстраверту (если только он не имеет в виду прогулки на улице и в одиночестве). Если вы интроверт, такая система не для вас! Это не значит, что вы ворчун или отшельник. Вы будете тепло и уверенно улыбаться тем, кого встретите в офисном коридоре, но проводить треть рабочего дня в болтовне не сможете. Вы сдуетесь быстрее, чем дырявый воздушный шарик. Хоп! Где вы?

Если вы экстраверт, продолжайте гулять и общаться с подчиненными. Не забывайте замечать и уделять внимание потребностям интровертов, которым, возможно, будет достаточно, если вы им улыбнетесь и помашете рукой. Экстраверт не сможет просидеть весь день за запертой дверью. Тем не менее можно иногда ее закрывать, чтобы сосредоточиться на своей работе.

Вперед, вперед, вперед. Такова жизнь руководителя. Что делать? Зависит от того, кто вы. Помните: интроверты заряжаются энергией в одиночестве, экстраверты – в окружении других людей. Чтобы взбодриться за обедом, экстраверты будут общаться с друзьями; интроверты предпочтут прочесть несколько страниц хорошей книги. Сложности бывают разные. Проводить время с подчиненными не запрещено, но руководитель не сможет воспринимать эти отношения так же, как и дружбу за пределами офиса.

Прыжки через обруч

Если вы руководите командой (или входите в нее), велики шансы, что вокруг вас немало интровертов и экстравертов. Конверты – метод решения проблем, который стимулирует сотрудничество интровертов и экстравертов в решении разных рабочих вопросов. За пару дней до встречи спросите ваших сотрудников, какие, на их взгляд, основные проблемы (горячие вопросы) актуальны в данный момент для всей группы. Дайте им несколько дней на то, чтобы обдумать, записать и представить на рассмотрение все свои идеи. Их можно подавать анонимно.

Направьте внимание участников на те проблемы, которые они во многом могут контролировать, а не на такие, как:

• изменчивая политика зарубежных партнеров;

• непредсказуемые погодные условия;

• некомпетентность сотрудников соседнего отдела;

• сокращение ресурсов в связи с финансовыми потерями.

Будет полезно рассмотреть следующие темы:

• непоследовательность и несогласованность коммуникационных каналов в коллективе;

• недостаточное сотрудничество внутри отдела;

• путаница в распределении заданий;

• различные мнения по поводу того, куда движется команда;

• неспособность оценить вклад команды в результат компании.

Обратите внимание, что первый список содержит вопросы, направленные «вовне», а второй – «внутрь». Во втором случае внимание сосредоточено на поведении и обязанностях самой команды.

Созовите всех на часовое совещание. Разделите участников на четыре группы, посадите их за отдельные столы и строго придерживайтесь графика – от этого выиграют все, даже экстраверты. Заранее попросите кого-нибудь из экстравертов (возможно, Чувствующего?) организовать всех для участия в командном упражнении длительностью от пяти до десяти минут. Раздайте им перечень предлагаемых горячих тем и используйте технику мультиголосования (см. главу 6), чтобы выбрать четыре наиболее востребованные.

Далее нужно определить, кому какая тема достанется. Каждый стол получает конверт с одной из горячих тем, написанной снаружи конверта, и тремя индекс-карточками внутри.

Конверты передаются по часовой стрелке, так что через некоторое время перед каждой командой появляется конверт с горячей темой другой команды. Команды достают из конвертов одну из карточек и проводят в течение минуты мозговой штурм, предлагая идеи по данному вопросу. Когда минута заканчивается, карточки кладутся обратно в конверты, конверты снова передаются по часовой стрелке, и команды делают то же самое со следующей темой. Так происходит трижды, пока темы не вернутся обратно к своим группам, но теперь уже с тремя карточками, содержащими идеи по проблеме. Весь цикл занимает менее пяти минут.