Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Группа, которая работает с ключевыми компетенциями, должна включать представителей топ-менеджмента компании. В идеале – самого основателя. Группа работает по стандартной методике – собрать все компетенции, систематизировать, сгруппировать в кластеры, выявить ключевые.

– Но ведь все равно напутают! – воскликнул Виктор Николаевич. – Я помню, мы когда-то пытались работать с компетенциями, так в ключевые компетенции нашей компании записали… меня!

– Так, кстати, бывает! – подхватил Консультант. – Ничего страшного. В этом есть своя логика. Ведь, как правило, на ранних фазах жизненного цикла именно основатель является основным носителем ключевых компетенций, конкурентных преимуществ и вообще «нашего всего». Поэтому менеджеры так и «голосуют».

Ресурсы

Выше мы говорили, что проектные группы, действующие в рамках разработки стратегии с ключевыми компетенциями, несмотря на детальное объяснение различий между компетенциями и ресурсами, все равно включают в списки ресурсы. Я решил, что бороться с этим не надо. Ничего не происходит просто так! Раз пишут, надо использовать. Был найден компромиссный вариант: все, что попало в «продукты» работы групп, но компетенциями не является (а является ресурсом), мы выделяем в отдельные кластеры и сохраняем. Понадобится позже, когда будем делать SWOT-анализ!

Главное, не слишком зацикливаться на этом этапе на своих ресурсах, особенно на ресурсных ограничениях. Мало того, и дальше, в овале 2 «Стратегические ориентиры», лучше про свои ресурсные ограничения немножко «забыть». Ведь компетенции – это наши сильные стороны. И ресурсы надо перечислять те, на которые будем опираться.

В рамках работы над овалом 1 «Анализ контекста бизнеса» в компании BCM Technologies было создано 11 временных проектных групп. Часть бизнес-единиц (самые «молодые») получили задание проанализировать свой контекст целиком, все девять элементов. По более крупным, более «взрослым» бизнес-единицам советом по развитию было принято решение инициировать несколько групп, с учетом необходимости более глубокого и детального анализа. Виктор Николаевич предложил выделить, в частности, группу, которая будет проводить анализ технологий – ввиду важности этого элемента контекста для BCM Technologies. Также была выделена отдельная группа по анализу конкурентов.

Консультант, со своей стороны, настоятельно рекомендовал выделить группу по анализу собственных ключевых компетенций и обязательно включить туда и Скрябина, и Морозова.

На весь анализ контекста ушло около двух с половиной месяцев очень напряженной работы. Большая нагрузка выпала на долю руководителей бизнес-направлений и функциональных руководителей – ведь им приходилось участвовать в работе нескольких временных проектных групп.

Группы собрали и систематизировали все драйверы среды на заданный стратегический горизонт по каждому из девяти элементов контекста (включая собственные ключевые компетенции). Далее каждая группа выделила ключевые драйверы. Продукты работы групп были оформлены в виде презентаций и представлены сначала совету по развитию, а затем и большой группе менеджеров компании – фактически всем, кто участвовал в работе по анализу контекста. Презентации сопровождались жаркими и в то же время цивилизованными дискуссиями: сказывался опыт, полученный большинством участников в процессе работы с симптомами в ходе проведенной год назад диагностики. Ключевые моменты дискуссии, ответы на вопросы, соображения участников фиксировались для дальнейшей работы.

И консультант, и руководство компании отметили высокий уровень продуктов групп. Очевидно, это было связано с тем, что, работая на рынке информационных технологий, менеджеры и сотрудники BCM Technologies уже накопили определенный опыт, навыки и привычку работы с информацией из внешнего мира. Сказался также опыт подготовки и проведения презентаций.

Вадим как CEO отметил один очень важный момент. В состав временных проектных групп вошло много менеджеров низового уровня и специалистов из числа ранее не участвовавших в групповой работе. Что было особенно приятно, многие из них сами изъявили желание поработать над стратегией.

Стратегические ориентиры

Стратегические ориентиры: общие вопросы

Что такое система стратегических ориентиров? Что входит в стратегические ориентиры? Каковы предпосылки появления системы стратегических ориентиров?

Введение в стратегические ориентиры

Наша миссия – трансмиссия.

На одном семинаре, в котором мне довелось участвовать, ведущий (а это был известный специалист по брендингу, в том числе персональному, Томас Гэд) предложил каждому сформулировать свою миссию. Одна из участниц сказала: «Ну как… Моя миссия – добиться успеха в жизни». Согласитесь, это из серии «моя миссия – быть счастливым». Вам смешно? Мне тоже… Но посмотрите на типичные миссии организаций. «Наша миссия – удовлетворять клиентов, обеспечивать акционерам достойный возврат на инвестиции, а сотрудникам – достойную жизнь». Да, и еще. Поскольку профессора западных бизнес-школ нынче много говорят о социальной ответственности бизнеса, то можно прибавить сюда «быть ответственными в обществе».

Аплодисменты!

И это – миссия? А что, может быть миссия типа «Мы хотим иметь несчастных клиентов, убыточный бизнес, нищих сотрудников и ненавидящее нас общество?» Или: «Моя миссия – быть по жизни неудачником»? Все хотят быть счастливыми! Это естественно. Но это не миссия! Это телеология, то есть нечто изначально встроенное, присущее какому-либо явлению или понятию. Например, для коммерческой организации наличие довольных клиентов и получение прибыли является телеологией.

Помню, на одном из занятий в Академии народного хозяйства был такой эпизод. Конец девяностых годов. Я веду курс «Стратегическое управление». Один из слушателей, увидев у меня слайд со словом «миссия», раздраженно воскликнул: «И вы туда же! Надоели нам эти миссии». Начали разбираться. Оказалось, слово «миссия» он понимал как завлекательные лозунги, написанные на спам-рассылках, получаемых его фирмой по факсу.

На тот момент бытовало по меньшей мере два полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части обладавших ментальностью «красных директоров») считала, что миссия, как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная («Баловство одно», «Мы этими лозунгами в советское время наелись», «А зачем это надо, мне людям зарплату нечем платить» и т. п.). Западные менеджеры, выяснив, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрели на ее представителей удивленно: «Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом и получать прибыль?»