Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Иногда, правда, мы узнаем об экстраординарных личностях и делаем все возможное, чтобы их заполучить, даже если для этого приходится нанимать целые команды и открывать для них новые офисы. До того как стать вице-президентом по работе с персоналом (VP of People Operations)[32] в компании по производству акустических систем и фитнес-браслетов Jawbone, Рэнди Кнафлик занимал ключевую позицию в кадровом отделе Google и занимался рекрутингом технического персонала для всех отделений Европы, Ближнего Востока и Африки. Он возглавлял направление рекрутинга и найма персонала в нашей команде в Орхусе (Дания), которая совершила революцию в области скорости функционирования браузеров. «Мы знали об этой небольшой команде блестящих инженеров из Орхуса, — рассказывал мне Рэнди. — Они продали свою компанию и теперь решали, чем заняться дальше. Microsoft про них прознала и решила распахнуть им свои объятия. Она хотела нанять их всех, но тогда им пришлось бы перебираться в Редмонд. Инженеры сказали: “Ни за что”. Тогда мы бросились в атаку, приняли агрессивные рекрутинговые меры и заявили: “Работайте из Орхуса, организовывайте там новый офис Google и делайте великие дела”. Мы наняли всю их команду, и именно она создала движок JavaScript для браузера Chrome».
Оглядываясь на прошедшие годы, можно сказать, что Google повезло с основателями, которые с первых дней заботились о высоком качестве кадров. Но одного этого было недостаточно. Пришлось также выстраивать более широкую, диверсифицированную сеть. И действовать быстро.
Первый шаг в деле создания рекрутинговой машины — превратить каждого сотрудника в рекрутера при помощи реферальной системы. Но приходится умерять естественное стремление помочь друзьям, свойственное нам всем. А для этого нужно, чтобы кто-то незаинтересованный принял объективное решение о найме. Когда ваша организация вырастет, придет время сделать второй шаг: попросить тех из ваших сотрудников, у кого самые большие сети социальных контактов, потратить побольше времени на поиск лучших кадров. Вы можете даже предложить кому-то из них заняться этим на штатной основе.
Наконец, не бойтесь экспериментировать. Мы знаем, что рекламные щиты не работают, потому что сами пробовали их использовать. Наш опыт с командой из Орхуса научил нас, что иногда целесообразнее нанять команду на ее условиях, чем на ваших.
Но если вы уже знаете, где искать кадры, как вы решаете, кого именно нанять, а кого отсеять? В следующей главе я объясню, почему так нелегко принять великое кадровое решение, и расскажу, как 100 лет научного поиска и несколько правильных догадок помогли Google создать уникальную систему привлечения кадров.
Правила работы… при поиске исключительных кандидатов
Чтобы получить лучших рефералов, будьте убийственно дотошны, описывая в деталях, кого именно вы ищете.
Сделайте рекрутинг частью должностных обязанностей каждого сотрудника.
Не бойтесь идти на самые сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов.
Глава 5
Не доверяйте чутью
Почему инстинкты мешают нам быть хорошими рекрутерами и что делать, чтобы рекрутировать лучше
Девиз рекламной кампании шампуня Head & Shoulders в 1980-е гласил: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»[33]. К сожалению, это полностью отражает метод работы большинства интервьюеров. Целые тома посвящены тому, какое значение имеют «первые пять минут» собеседования. Нам рассказывают, как интервьюер проводит первичную оценку, а остальное время собеседования тратит на то, чтобы подтвердить ее80. А если вы понравитесь ему, он постарается найти повод, чтобы полюбить вас еще больше. Если интервьюеру не придется по нраву ваше рукопожатие или неудачное представление, то можете считать, что собеседование окончено: в оставшееся время он будет искать повод вам отказать. Такие мелкие моменты, которые впоследствии будут использованы для принятия крупных решений, именуют «тонкими ломтиками».
Триша Прикетт и Неха Гада-Джейн, две студентки-психолога из Толедского университета, вместе со своим профессором Франком Берньери в 2000 г. опубликовали исследование. В нем говорилось, что суждения, вынесенные в первые 10 секунд собеседования, определяют конечный результат81. Ученые сделали этот вывод, записывая на видео собеседования, а затем давая их участникам просмотреть короткие отрывки.
«Тонкие ломтики» нарезались из каждого собеседования, начиная с того момента, как кандидат стучит в дверь, и заканчивая последними 10 секундами после того, как он садится на стул. Потом все это демонстрировалось объективным наблюдателям. Последние ставили баллы по таким факторам, как пригодность к трудоустройству, компетентность, эрудиция, амбициозность, надежность, уверенность в себе, нервозность, теплое отношение, вежливость, способность расположить к себе и выразительные возможности. По 9 из 11 переменных суждения, вынесенные на основе «тонких ломтиков», во многом коррелировали с конечными выводами интервьюеров. Таким образом, непосредственные впечатления от рукопожатия и краткого представления определяли исход четко структурированного собеседования о приеме на работу.
Проблема в том, что эти предсказания первых 10 секунд бесполезны. В итоге все время собеседования тратится на подтверждение того, что мы думаем о человеке, а не на попытки дать ему справедливую оценку. Психологи именуют это «предвзятостью подтверждения — стремлением найти, интерпретировать или установить приоритетность информации так, чтобы подтвердить собственные убеждения или гипотезы»82. Опираясь на кратковременное взаимодействие, мы выносим моментальные неосознанные суждения, во многом обусловленные нашими склонностями или мнениями. Сами того не осознавая, мы переходим от оценки кандидата к выискиванию доказательств, подкрепляющих первое впечатление от него[34]. Малкольм Гладуэлл беседовал с психологом из Мичиганского университета Ричардом Нисбеттом о непреднамеренной человеческой склонности к самообману.
В основе иллюзорного представления лежит тот факт, что мы подсознательно уверены, будто разбираемся в происходящем и безошибочно способны распознать характер сидящего перед нами человека… Когда вы интервьюируете кого-то в течение часа, то не воспринимаете происходящее как слепок с личностного поведения, тем более не делаете поправку на возможную предубежденность — а она присутствует. Нет, вы воспринимаете то, что происходит, как голограмму: маленький, но объемный образ личности в целом83.
