Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Легкомыслие. Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае – это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. Узнать грешников среди персонала предприятия несложно: менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию. Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры. В одной финансово‑консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим». Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.
Как и семь смертных грехов, грехи системы контроля часто бывают тесно связаны и переплетены между собой, а всего один показатель порой свидетельствует о совершении сразу нескольких грехов. Если эти грехи свойственны и вашей системе показателей, она вряд ли поможет вам улучшить эффективность компании. Плохая система показателей бывает в лучшем случае бесполезной, а в худшем – вредной для предприятия. И не верьте лозунгам вроде «Мы улучшаем все, что измеряем». Если вы выбрали показатель эффективности неправильно, то, улучшив методы измерений, вы ничего не добьетесь. Как ни удивительно, описанные выше грехи встречаются не только в слабых или плохо организованных компаниях, но и на предприятиях, лидирующих в своих отраслях. Эти компании добиваются успеха не благодаря, а вопреки своей системе показателей.
Как построить правильную систему показателей: результирующие показатели и показатели‑факторы
Если вы до сих пор внимательно читали книгу, то, возможно, скажете: «Понятно, в чем главная ошибка этих грешников: они просто не измеряют эффективность своих процессов». И вы будете правы, но только отчасти. Конечно, измерив эффективность всего сквозного процесса, а не отдельных его отрезков, вы сможете избежать такого греха, как узость кругозора, и увидеть полную картину происходящего. Но одного этого мало – вы еще должны выбрать правильный объект для измерения эффективности, иначе результаты опять окажутся бесполезными. Недостаточно просто иметь показатели эффективности процесса – нужно, чтобы эти показатели были правильными. Но как же узнать, так ли это? Можно ли выяснить, какие показатели эффективности будут оптимальными для процессов выполнения заказов, разработки продуктов или технической поддержки клиентов? Ведь измерить мы можем многое. Как же нам не ошибиться при выборе показателя?
Для этого нужно найти связь между процессом и эффективностью компании в целом. Рассмотрим, как это можно сделать и почему данный вопрос так важен, на примере крупного поставщика модной одежды. Руководство компании искало способы поднять ее доходы. Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей. Однако директор по операциям, который раньше работал в другой отрасли и лишь недавно пришел в компанию, решил не делать поспешных выводов. Вместо этого он предложил определить ключевые факторы успеха компании и найти показатели, которые выражали бы действие этих факторов. Мы приводим здесь упрощенную версию проведенного анализа. Чтобы увеличить продажи, нужно привлечь покупателей и продать им товар, поэтому ключевыми показателями будут количество посетителей магазинов и так называемый коэффициент конверсии (процент посетителей, сделавших покупку). Эти показатели являются результатом, к которому мы стремимся, т. е. нашими целями, однако достичь их не так просто.
Следующим шагом будет определить факторы, влияющие на достижение желаемых результатов. Мы имеем в виду те факторы, которые компания может контролировать и от которых зависит количество посетителей и коэффициент конверсии. В качестве ключевых факторов повышения посещаемости были названы эффективность рекламы и качество продукции, поэтому следовало найти и измерить соответствующие показатели. Факторами, влияющими на коэффициент конверсии, стали наличие товара на полках магазина (поскольку только увидев товар на полке, покупатель может его купить) и достаточное количество продавцов, помогающих определиться с выбором. Таким образом среди важных показателей оказались наличие товара на полках и присутствие продавцов в торговом зале (процентное отношение числа покупателей к числу продавцов). При этом обнаружился любопытный факт: раньше в компании почти не уделяли внимания ни коэффициенту конверсии, ни наличию товаров на полках, никто даже не думал измерять и как‑то улучшать эти показатели.
Но после их измерения выяснилось, что новая рекламная кампания едва ли сможет повысить доходность компании. Количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии – клиенты приходили в магазин, но редко что‑либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок. Но как улучшить показатели наличия товара на полках и присутствия продавцов в торговом зале? Вот где мы связываем эффективность компании в целом с эффективностью процессов. Для каждого измеряемого показателя мы находим процесс, который влияет на него непосредственно. Проблемный показатель становится главным показателем эффективности соответствующего процесса. Теперь наша задача – достичь наивысшей эффективности процесса по этому показателю, для чего нужно сделать соответствующий проект и обеспечить его выполнение наилучшим образом.
В данном случае было признано, что наличие товара на полках является результатом процесса снабжения, и в итоге оно стало ключевым показателем эффективности для этого процесса. Число продавцов в торговом зале зависит от эффективности процесса планирования работы торгового персонала. В оба процесса внесли необходимые изменения. Показатели эффективности процессов улучшились, в результате чего повысился коэффициент конверсии, а это, в свою очередь, привело к росту доходности компании. В частности, проведенный анализ позволил выявить давнюю проблему организации, которая заключалась в неправильном составлении сменного графика. Раньше работники сами решали, в какую смену им выходить, и это решение не зависело от активности покупателей. Поэтому в будние дни продавцов в торговом зале было слишком много, а в выходные – катастрофически не хватало. Благодаря введению новых показателей и перестройке соответствующих процессов ситуацию удалось быстро исправить.
