Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Узкий кругозор . Этот грех имеет место, когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как‑то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты. Генеральный директор одной страховой компании жаловался, что тратит половину своего времени, разрешая споры между сотрудниками отдела продаж и страховыми агентами. Показателем эффективности отдела продаж была величина выручки. В то же время задача страховых агентов заключалась в том, чтобы снизить страховые риски, и они, разумеется, стремились заключать договоры лишь с самыми надежными клиентами. Два отдела воевали постоянно. Если сотрудникам из отдела продаж удавалось найти больше клиентов, компания теряла деньги, выплачивая суммы по страховкам. Если страховые агенты отказывали в страховке клиентам с высоким страховым риском, у компании падали доходы. Что лучше: рост затрат или снижение выручки? Руководству постоянно приходится выбирать из двух зол меньшее.
Самолюбование . Это непростительный грех. Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам. В одной крупной розничной сети эффективность распределения продукции по магазинам определялась исходя из соответствия количества товара на полках запланированному объему поставок. И этот показатель доступности товара покупателю составлял целых 98 %. Однако, когда решили измерить, насколько наличие товаров соответствует реальному спросу, эта цифра составила только 86 %. А в другой розничной сети количество товаров, доступных покупателю, приравнивалось к количеству товаров, доставленных в магазин. В конце концов сотрудники компании сообразили, что покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин или нет, – покупатель должен увидеть его на полках. А там товара оказалось намного меньше. Получается, что и в той, и в другой розничной сети измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов.
У предприятия по производству потребительских товаров показателем эффективности реализации являлся процент вовремя выполненных заказов на доставку товаров в магазины. На первый взгляд показатель был выбран правильно. Сотрудники предприятия тщательно его отслеживали и постоянно улучшали, в результате чего его значение достигло 99,5 % и практически не менялось. Отлично, поздравляем! Однако вот что сотрудники узнали, посчитав количество товара на полках (ведь именно попав на полку, товар становится доступным покупателю): оказалось, что многих продуктов не было в наличие 14 % времени работы магазина. Во многих компаниях заказ считается выполненным, если его отгрузили со склада. Но ведь покупателям важен момент поступления товара, а не время его отправления!
Но возможно, один из самых вопиющих примеров самолюбования мы нашли в работе предприятия по производству компьютерных систем. Сотрудники рассчитывали время отправки товара исходя из количества отосланных компонентов компьютерной системы. Скажем, если было отправлено девять из десяти компонентов, то показатель своевременной отгрузки составлял 90 %. Но покупатель, конечно, оценил бы этот показатель в 0 %, ведь без десятого компонента компьютерная система не работала!
Лень. Этому греху подвержены даже те, кто сумел не поддаться самолюбованию. Лень – это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом. На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска. Сотрудникам и в голову не приходило спросить клиентов о том, что для них действительно важно.
Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата. Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять.
Нежелание масштабно мыслить. На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.
Бессмысленность. Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? Вот хороший пример. Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не жарить цыплят заранее, т. е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания».
Легкомыслие. Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае – это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. Узнать грешников среди персонала предприятия несложно: менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию. Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры. В одной финансово‑консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим». Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.
